Современное состояние украинской экономики существенно повлияло на снижение объемов инвестирования ком¬паниями в развитие персонала. Многие из них урезали бюджеты на обучение менеджеров, отказались от ранее запла¬нированных тренингов и зарубежных учебных туров, которые активно прово¬дились в предыдущие годы, сократили количество коучинговых сессий для определенных категорий сотрудников.

Это неправильно и недальновидно. Отечественным и иностранным компа¬ниям, работающим в Украине, в период спада деловой активности следовало бы оценить и отделить влияние внешних от внутренних факторов и сконцентри¬роваться, прежде всего, на внутренних причинах проблем. Ведь у некоторых организаций они были и раньше, по¬этому не стоит все списывать на миро¬вой кризис.

Важно не только понять, но и параметризировать в цифрах и фактах, что должна и что может позволить себе сде¬лать компания в нынешних условиях. Главное - начать воспринимать бизнес в новом ракурсе. Таким образом, пред¬приятию нужна программа, понятная коллективу, всем заинтересованным в его деятельности и имеющим на него влияние, а также жесткий контроль ее реализации. Кто лучше всего знает, что происходит в компании и что необходи¬мо делать? Высший и средний управ¬ленческий персонал, а иногда и рядовые исполнители. Однако зачастую их ни¬кто не спрашивает, хотя стоило бы вос¬пользоваться советами и предложения¬ми этих людей.

Правда, возникает вопрос: насколько профессионализм управленческого пер¬сонала и его понимание своей роли по¬зволяют фирме выходить из кризиса? Насколько менеджеры натренированы на то, чтобы выстоять и развиваться в жестких, быстро изменяющихся усло¬виях? Известный американский ученый профессор Ицхак Адизес утверждает, что компания закаляется теплом и холо¬дом. Если привыкшего человека выход из сауны на снег еще больше закалит, то для новичка подобная процедура может закончиться пневмонией. Поэтому не¬обходимо закалять людей для улучше¬ния их способности выживать вместе с фирмой в любых условиях внешней сре¬ды, непрерывно повышая их квалифи¬кацию.

Чему и как учат наших управленцев? В основном — общему менеджменту, маркетингу, финансам, управлению че¬ловеческими ресурсами, продажам и т. д. Обучают ли их лидерству? Формируют ли чувство социальной ответственности, глубокое понимание миссии компании, восприятие корпоративной культуры?

Эти вопросы должны заботить пер¬вых лиц предприятия, в том числе и ру¬ководителей служб управления персона¬лом, которые, по словам бывшего вице-президента по управлению персоналом компании General Electric Билла Конати

являются "олицетворением здоровья и благополучия организации". В своем вы¬ступлении на упомянутом выше Мировом бизнес-форуме он заявил, что управле¬ние человеческими ресурсами следует рассматривать как стратегическую функ¬цию бизнеса. Безусловно, большое значе¬ние имеет правильный выбор менеджера по управлению ими. Он должен не толь¬ко претворять в жизнь политику гене¬рального директора, но и формировать свое видение обучения и развития слу¬жащих, способствующее реализации стратегии компании в целом.

Таким образом, если вы хотите принять эффективные меры для преодоле¬ния кризиса и выйти на позитивную тен¬денцию развития компании, необходимо создавать в ней атмосферу "обучающей¬ся организации", в которой идет посто¬янный процесс обучения первого лица, работников каждого звена управления и всего персонала компании. Для этого нужно создать соответствующую про¬грамму, в реализации которой должны принять участие бизнес-школы и другие учебные организации.

Обсуждению данной проблемы в конце октября 2009 года был посвящен круглый стол в Международном инс¬титуте бизнеса (Киев) на тему: "Чему учиться в условиях спада экономики?". С учетом результатов дискуссии, участ¬никами которой стали больше трех де¬сятков представителей бизнеса и препо¬давателей, хочу высказать свои сообра¬жения по основным рассматриваемым вопросам.

Доминирующие тенденции в поли¬тике обучения и развития персонала в современных условиях. Как украинс¬ким, так и иностранным компаниям в Украине, заботящимся об успешной деятельности после окончания кризи¬са, необходимо уже сегодня инвести¬ровать в профессиональное развитие своих сотрудников, невзирая на огра¬ниченные бюджетные возможности.

Представляется целесообразным отказаться от спонтанного инвестиро¬вания в обучение персонала и органи¬зовывать его по разным программам как внутри предприятия, так и в бизнес-школах. Следует использовать системный подход, обучая "правиль¬ных" людей необходимым для них знаниям и навыкам, в том числе — управлять собой и своим делом с точ¬ки зрения получения максимальной отдачи.

Стоит тщательно подбирать про граммы обучения для разных категорий менеджеров. В отдельных слу¬чаях — направлять на учебу команды из трех-четырех человек, ставя перед ними задачу, выполнить важный для фирмы реальный проект. Нужно обра¬щать внимание не только на вопросы и проблемы, вызванные кризисом, но и на то, какие люди, с каким уровнем компетенций будут нужны после его окончания. Собственно, именно под этим углом зрения необходимо инвес¬тировать в обучение и развитие персо¬нала в расчете на долгосрочное воз¬вращение вложений в кадровый по¬тенциал.

В свете вышеизложенного, целесо¬образно привести пример отечественной компании "Молис", которой руководит обладатель диплома МБА украинской бизнес-школы Сергей Голдобин. На про¬тяжении более семи лет он системно учится сам и направляет в бизнес-школы своих менеджеров высшего и среднего звена; подбирает для них программы, рассчитанные на совершенствование мастерства в выполнении должностных обязанностей с перспективой карьерного роста. Практически все ключевые специа¬листы организации изучают иностранные языки для