Операционная система любой компании отвечает за обеспечение таких ключевых параметров ее работы, как:
- качество выпускаемой продукции или услуг;
- затраты, которые потом в определённой степени определяют и сравниваются с возможной рыночной ценой на продукцию или оказываемые услуги
- время выполнения заказа, куда включаются длительность, которую безусловно надо сокращать; надёжность (своевременность выполнения заказа);
- гибкость (это способность по приемлемой для клиентов цене сделать дополнительный заказ или увеличить объем заказа, которые уже есть, или предложить более широкую ассортиментную линейку).
Какие концепции и инструменты операционного менеджмента сегодня предлагает мировая практика для обеспечения этих параметров, которые во многом обуславливают конкурентоспособность компании?
Это прежде всего, концепции бережливого производства (Lean Production) и Kaizen.
Это и очень популярная сегодня японская система 5S, которая также изучается в рамках курса «Операционный менеджмент».
С ними тесно перекликаются концепции качества - Six Sigma и TQM (Total Quality Management).
Сегодня концентрация на операционной деятельности и на характеристиках процессов очень ярко отслеживается также в модели сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Score Card), где одним из четырех направлений, выделенных авторами - Нортоном и Капланом - являются характеристики процессов именно с точки зрения их гибкости, качества и длительности.
В чём их основная идея и что это даёт?
Концепции Kaizen + бережливое производство.
Kaizen означает непрерывное совершенствование, причём совершенствование небольшими, но системными и постоянными шагами, следуя принципу «нет предела совершенству». Причём, это может осуществляться с помощью самых простых и самых недорогостоящих, с точки зрения затрат и инвестиций, мероприятий.
Во время посещения японских предприятий, которые демонстрировали свой опыт по использованию философии Kaizen и Lean, нам наглядно продемонстрировали такой подход, как Каракури Кайдзен – улучшение с помощью самых простых приспособлений. Например, чтобы рабочий во время выполнения операции не наклонялся низко и находился в удобном положении с точки зрения эргономики, применяется специальная этажерка, которая автоматически меняет свою высоту по мере освобождения коробок с предметами труда. Или, например, в компании Panasonic есть огромный демонстрационный зал (поскольку на производстве не разрешается фотографировать), в котором представлены приспособления, чтобы рабочий лишний раз не нагибался или разворачивался дабы беречь его силы и здоровье для эффективной работы в течение всего рабочего дня.
Концепция бережливого производства направлена на то, чтобы обеспечить так называемую, массовую кастомизацию, то есть соединить эффективность массового производства с точки зрения невысоких затрат с удовлетворением индивидуальных потребностей потребителей. Очень ярко это можно продемонстрировать на примере автомобильной промышленности, откуда и начала развиваться эта концепция в компании Тойота. Все мы отмечаем широкое разнообразие каких-то решений в каждом конкретном автомобиле с точки зрения отделки салона, функционала этого автомобиля, цветовых решений, но всё это обеспечивается на основе определённых базовых моделей. Бережливое производство позволяет соединить эффективность и приемлемые затраты, но при этом мы полностью удовлетворяем индивидуальные запросы клиента.
Я не буду останавливаться на всех характеристиках и инструментах, которые лежат в основе концепции Lean. Но одна из них, наиболее популярная, состоит в том, что мы устраняем 8 видов потерь, которые влияют и на затраты производства, на длительность выполнения процессов, на качество.
Какие это потери?
- Потери, связанные с перепроизводством. Если мы выпустили больше продукции, и она у нас на складе залёживается, значит мы несём потери, связанные с замораживанием оборотных средств, увлечением складских площадей, затратами на персонал, обслуживающий склады готовой продукции, возможно потерей качества во время хранения.
- Потери от некачественной продукции. Это или гарантийные ремонты, или исправления, или рекламации или снижение репутации компании.
- Потери от излишних запасов. Если мы, закупаем больше материалов, чем нам нужно, если мы не используем концепцию Just in Тime (точно вовремя), т.е. работаем на больших запасах, а не как говориться, с колёс, то наши затраты на хранение этих запасов увеличиваются, замедляется оборот капитала (средства замораживаются в запасах).
- Потери, связанные с транспортировкой. Если неправильно осуществлена планировка технологического процесса, возникает необходимость в больших перемещениях, имеющих иногда сложные маршруты. Это требует больших площадей и персона, транспортных средств, а также увеличивает время всей технологической цепочки.
- Потери, связанные с излишними движениями рабочих. Они возникают, если нерационально организованы работа или рабочее место каждого рабочего. Он должен перемещаться, чтобы взять необходимый дополнительный инструмент, или у него заканчиваются запасы материалов для обработки, и он должен пройти за ними на склад, или же возникают ненужные движения в рамках его рабочего места. Это ведет к потере времени, снижению производительности, росту затрат.
- Потери излишней обработки. Если есть избыточное качество, за которое клиент не готов платить, и оно ему не нужно, а мы его обеспечиваем, то это также ведет к повышению затрат ресурсов и времени, повышению себестоимости продукции, которая не покрывается ее ценой.
- Потери ожидания. Они возникают, когда предметы труда (или клиенты) ожидают обработки (обслуживания), то есть пролеживают (или простаивают), что также увеличивает длительность процесса, требует дополнительных площадей, снижает пропускную способность операционной системы.
- Потери от неиспользования интеллекта. Если мы не делегируем нашим сотрудникам больше полномочий, если мы не даем им права разрабатывать и внедрять новые подходы к выполнению своих задач или процессов, то мы ограничиваем их с т.з. роста профессионализма и самореализации, а также теряем возможности улучшения работы компании в целом. В этом случае не используется интеллектуальный капитал и есть угроза потери инициативных сотрудников, которые, не видя возможностей развития, уйдут в другую компанию.
Все эти инструменты бережливого производства направлены на то, чтобы сократить затраты, сократить время, обеспечить качество продукции и, соответственно, обеспечить ее конкурентоспособность на рынке.
О других инструментах курса, таких как как 5S, концепция Six Sigma и других, читайте в продолжении статьи, которая выйдет в ближайшее время.
