Дикая проблема — это такая проблема, которую очень сложно или даже невозможно решить в силу того, что:
• в каждом случае проблема уникальна;
• информация о ней неполна и/или противоречива;
• всякая попытка разрешить такую проблему высвечивает ее новые аспекты и создает новые сложности.
В отличие от «ручной» (tamed), дикая проблема не имеет готового, единственно верного и правильного решения. Замечу, что «ручная» проблема не означает «легкая» в решении. Но она, по крайней мере, может быть относительно легко описана и структурирована.
Когда я познакомился с концепцией диких проблем, то сразу увидел их сходство с особенностями больших продаж корпоративным клиентам:
• каждая сделка уникальна;
• не существует одного универсального алгоритма (не говоря уже о «скриптах») продажи;
• полная картина процесса принятия решения клиентом не всегда ясна даже инсайдерам;
• усилия продавцов, решая одни задачи, вскрывают и создают новые.
Поскольку светлые умы потратили свое время и силы на осмысление подходов к диким проблемам и в том достигли определенных успехов, нам есть, что перенять у них для достижения лучших результатов в продажах сложных, комплексных решений.
«Книжный» алгоритм разрешения проблем выглядит линейно и логично:
1. Собрать данные о проблеме.
2. Проанализировать собранные данные.
3. Сформулировать решение.
4. Реализовать решение.
Аналогично выглядит типичная воронка продаж, также последовательно и не менее логично:
1. Идентифицировать клиента.
2. Квалифицировать клиента.
3. Изучить потребности клиента.
4. Разработать решение.
5. Презентовать решение клиенту.
6. Согласовать условия сотрудничества.
7. Реализовать проект.
Важная особенность диких проблем — линейный процесс не работает. Мы не можем собрать информацию о проблеме (чтобы выработать решение), пока не начнем ее решать. Аналогично четкий алгоритм продажи, хорошо смотрясь в дашборде CRM-системы, проваливается при попытке его последовательной реализации.
В процессе продажи нам приходится двигаться итерациями, делая шаг вперед и два назад, перескакивая через этапы, поднимаясь на уровень пресловутого ЛПР [лица, принимающего решение] и спускаясь в самый низ корпоративной пирамиды.
Тут нет нашей вины и такие сложности объективны. Первые попытки добиться какого-либо прогресса происходят еще без полной картины и понимания ситуации и возможностей. Само понимание — кто, что, почему и как — приходит в процессе продажи и взаимодействия как с представителями клиента, так и с коллегами.
Вот только несколько вопросов, без ответов на которые сложно всерьез рассчитывать на успех продажи:
• Кто участвует в процессе принятия решения о покупке?
• Какова роль и влияние каждого из участника?
• Как они взаимодействуют между собой, приходя к решению купить или отказаться от покупки?
• Каковы цели, интересы, боли и сомнения каждого стейкхолдера?
• Как следует построить процесс взаимодействия с участниками закупочного центра?
• Какую информацию и в какой форме следует до них доносить?
• Каковы возможные выгоды, риски и издержки данной потенциальной продажи?
Что еще больше усложняет задачу, понимание клиентом своих проблем и возможностей изменяется по мере его общения с потенциальными поставщиками. Типичная дикая проблема с неполными, противоречивыми, изменяющимися вводными.
Например, мы выяснили потребности главного инженера и презентовали ему выгоды своего решения. Казалось, пора переходить к согласованию условий и контракта. И заинтересованный нашим предложением главный инженер знакомит нас с генеральным директором своей компании. Которого, увы, наши технологические новшества совсем не вдохновляют. У него совсем иная повестка и приоритеты. И мы возвращаемся к потребностям. На этот раз потребностям генерального, чтобы подготовить предложение уже для него и под специфику его задач и ожиданий. А ведь еще есть финансисты, юристы, закупщики и — о, ужас! - внешние консультанты…
Примечательно, что терминология диких проблем возникла в контексте социальной инженерии. Чем больше лиц вовлечено, тем больше масштаб осложнений. Ровно это мы видим в корпоративных продажах: больше причастных с обеих сторон — больше интересов — больше работы и итераций. И также, как в случае диких социальных проблем, избранная стратегия продажи не подлежит простой и однозначной оценке «правильно/неправильно».
Как быть и что делать? Я знаю компании, которые попросту отказываются от продаж проектов, которые очевидно сложны и сопряжены со значительными временными и финансовыми издержками. Мне также известные компании, которые пытаются продавать по одному шаблону, действую, как им проще, мало учитывая уникальные особенности процесса закупки клиента. Бывает, процесс продажи и закупки совпадают, но чаще сделка уходит более гибкому конкуренту. Ни уклонение от сложности, ни ее игнорирование не сулят больших продаж. Сложность сделки требует иного подхода.
Хорст Риттел считал, что результативность решения диких проблем определяется качеством работы с информацией (как метод он предложил Issue-Based Information System) и качеством итеративного, нелинейного процесса поиска решения.
Большие контракты — это тоже, в первую очередь, итог эффективно организованного процесса получения, обработки и передачи информации. И сделка не движется по воронке ad hoc продаж в одном направлении, как заготовка по конвейеру (маркетинг — продажи - производство — сервис). Сделка создается коллективными усилиями многих участников с обеих сторон. Создается не по шаблону продавца, а по ситуации, итерациями и зигзагами.
Нелинейный процесс продажи сложнее контролировать, им трудно управлять, но эффективность такого ad hoc подхода окупает все сложности и издержки.
Говоря проще, управление продажами комплексных, дорогих решений ближе к проектному, чем к процессному менеджменту. Прогресс в области big data и artificial intelligence позволяет решать эти задачи эффективнее, проще и, чем дальше, тем дешевле. Этот же прогресс будет все больше вытеснять человека из коротких, транзакционных продаж. Но это другая история.
Процесс проектного подхода к управлению сложными продажами пунктиром (линейный процесс, напоминаю, не работает):
• Весь проект от начала до конца ведет небольшая полифункциональная команда заинтересованных в успехе проекта специалистов (маркетологи, продавцы, проектировщики, логистики и т.д.).
• За продажу отвечает лидер команды независимо от его места в штатном расписании. Вознаграждение за успешную продажу — вознаграждение всей команды.
• Команда регулярно собирается для обсуждения текущих успехов, затруднений, возможностей и задач.
• Планы и результаты отражаются на каком-либо варианте канбан-доски.
• Масштаб задач позволяет решать их к следующей встрече команды (по аналогии со списком задач и спринт-итерациями в методологии SCRUM).
• Участники команды вооружены инструментами управления получаемыми в процессе работы над проектом знаниями (самый простой метод – пробковая доска, как в фильмах о работе детективов). Участники научены работать с имеющимися инструментами и — главное – конструктивно взаимодействовать друг с другом.
• Суть действий команды продаж — помочь представителям клиента на всех уровнях клиентской организации сформулировать актуальные цели, определить имеющиеся возможности и принять лучшее решение из возможных (процесс Buyer Enablement в терминологии исследовательской компании Gartner).
• Прогресс работы команды оценивается по уровню вовлечения в процесс принятия решения клиентом.
А как же воронка продаж? Воронку продаж оставим для «инвентаризации» ведущихся проектов и прогнозирования продаж.
