Современное состояние украинской экономики существенно повлияло на снижение объемов инвестирования ком¬паниями в развитие персонала. Многие из них урезали бюджеты на обучение менеджеров, отказались от ранее запла¬нированных тренингов и зарубежных учебных туров, которые активно прово¬дились в предыдущие годы, сократили количество коучинговых сессий для определенных категорий сотрудников.
Это неправильно и недальновидно. Отечественным и иностранным компа¬ниям, работающим в Украине, в период спада деловой активности следовало бы оценить и отделить влияние внешних от внутренних факторов и сконцентри¬роваться, прежде всего, на внутренних причинах проблем. Ведь у некоторых организаций они были и раньше, по¬этому не стоит все списывать на миро¬вой кризис.
Важно не только понять, но и параметризировать в цифрах и фактах, что должна и что может позволить себе сде¬лать компания в нынешних условиях. Главное - начать воспринимать бизнес в новом ракурсе. Таким образом, пред¬приятию нужна программа, понятная коллективу, всем заинтересованным в его деятельности и имеющим на него влияние, а также жесткий контроль ее реализации. Кто лучше всего знает, что происходит в компании и что необходи¬мо делать? Высший и средний управ¬ленческий персонал, а иногда и рядовые исполнители. Однако зачастую их ни¬кто не спрашивает, хотя стоило бы вос¬пользоваться советами и предложения¬ми этих людей.
Правда, возникает вопрос: насколько профессионализм управленческого пер¬сонала и его понимание своей роли по¬зволяют фирме выходить из кризиса? Насколько менеджеры натренированы на то, чтобы выстоять и развиваться в жестких, быстро изменяющихся усло¬виях? Известный американский ученый профессор Ицхак Адизес утверждает, что компания закаляется теплом и холо¬дом. Если привыкшего человека выход из сауны на снег еще больше закалит, то для новичка подобная процедура может закончиться пневмонией. Поэтому не¬обходимо закалять людей для улучше¬ния их способности выживать вместе с фирмой в любых условиях внешней сре¬ды, непрерывно повышая их квалифи¬кацию.
Чему и как учат наших управленцев? В основном — общему менеджменту, маркетингу, финансам, управлению че¬ловеческими ресурсами, продажам и т. д. Обучают ли их лидерству? Формируют ли чувство социальной ответственности, глубокое понимание миссии компании, восприятие корпоративной культуры?
Эти вопросы должны заботить пер¬вых лиц предприятия, в том числе и ру¬ководителей служб управления персона¬лом, которые, по словам бывшего вице-президента по управлению персоналом компании General Electric Билла Конати
являются "олицетворением здоровья и благополучия организации". В своем вы¬ступлении на упомянутом выше Мировом бизнес-форуме он заявил, что управле¬ние человеческими ресурсами следует рассматривать как стратегическую функ¬цию бизнеса. Безусловно, большое значе¬ние имеет правильный выбор менеджера по управлению ими. Он должен не толь¬ко претворять в жизнь политику гене¬рального директора, но и формировать свое видение обучения и развития слу¬жащих, способствующее реализации стратегии компании в целом.
Таким образом, если вы хотите принять эффективные меры для преодоле¬ния кризиса и выйти на позитивную тен¬денцию развития компании, необходимо создавать в ней атмосферу "обучающей¬ся организации", в которой идет посто¬янный процесс обучения первого лица, работников каждого звена управления и всего персонала компании. Для этого нужно создать соответствующую про¬грамму, в реализации которой должны принять участие бизнес-школы и другие учебные организации.
Обсуждению данной проблемы в конце октября 2009 года был посвящен круглый стол в Международном инс¬титуте бизнеса (Киев) на тему: "Чему учиться в условиях спада экономики?". С учетом результатов дискуссии, участ¬никами которой стали больше трех де¬сятков представителей бизнеса и препо¬давателей, хочу высказать свои сообра¬жения по основным рассматриваемым вопросам.
Доминирующие тенденции в поли¬тике обучения и развития персонала в современных условиях. Как украинс¬ким, так и иностранным компаниям в Украине, заботящимся об успешной деятельности после окончания кризи¬са, необходимо уже сегодня инвести¬ровать в профессиональное развитие своих сотрудников, невзирая на огра¬ниченные бюджетные возможности.
Представляется целесообразным отказаться от спонтанного инвестиро¬вания в обучение персонала и органи¬зовывать его по разным программам как внутри предприятия, так и в бизнес-школах. Следует использовать системный подход, обучая "правиль¬ных" людей необходимым для них знаниям и навыкам, в том числе — управлять собой и своим делом с точ¬ки зрения получения максимальной отдачи.
Стоит тщательно подбирать про граммы обучения для разных категорий менеджеров. В отдельных слу¬чаях — направлять на учебу команды из трех-четырех человек, ставя перед ними задачу, выполнить важный для фирмы реальный проект. Нужно обра¬щать внимание не только на вопросы и проблемы, вызванные кризисом, но и на то, какие люди, с каким уровнем компетенций будут нужны после его окончания. Собственно, именно под этим углом зрения необходимо инвес¬тировать в обучение и развитие персо¬нала в расчете на долгосрочное воз¬вращение вложений в кадровый по¬тенциал.
В свете вышеизложенного, целесо¬образно привести пример отечественной компании "Молис", которой руководит обладатель диплома МБА украинской бизнес-школы Сергей Голдобин. На про¬тяжении более семи лет он системно учится сам и направляет в бизнес-школы своих менеджеров высшего и среднего звена; подбирает для них программы, рассчитанные на совершенствование мастерства в выполнении должностных обязанностей с перспективой карьерного роста. Практически все ключевые специа¬листы организации изучают иностранные языки для успешной работы в междуна¬родном бизнес-пространстве. Обучение финансируется таким образом, чтобы претендент обязательно внес свою часть ресурсов в его оплату. Оценка резуль¬татов производится по критериям ре¬ального вклада в развитие и укрепле¬ние бизнеса.
Имея в своем распоряжении мощ¬ную команду хорошо подготовленных и мотивированных сотрудников, ком¬пания еще до кризиса готовилась к вы¬живанию и развитию в условиях жест¬кой конкуренции, поэтому он оказал на нее не такое негативное влияние, как на других.
Главная роль здесь принадлежит ру¬ководителю компании, который, благо¬даря
своим знаниям, интуиции и актив¬ной коммуникации, почувствовал за¬ранее, что происходит в мировой экономике, и осуществил ряд упреж¬дающих действий в ожидании возмож¬ных трудностей, вызванных внешними
факторами. Кроме того, в реализацию данной процедуры были активно вклю¬чены менеджеры высшего звена и сред¬ний управленческий персонал. Таким образом, сработало
системное и плано¬вое инвестирование в обучение и разви¬тие служащих, обеспеченное личной по¬ложительной позицией директора.
Очень важно обеспечить соответст¬вие интересов менеджеров, желающих пройти обучение в бизнес-школе, пред¬приятию, вкладывающему в это деньги. В первую очередь,
оно должно основы¬ваться на обоюдном понимании того, что без новых знаний сотрудники не могут адекватно реагировать на пробле¬мы, решение которых становится более срочным и сложным, чем раньше.
Подлинного успеха можно достиг¬нуть лишь в том случае, если интересы потенциальных слушателей современ¬ных учебных программ будут совпадать с интересами инвестирующих работо¬дателей. Опыт говорит о не всегда взве¬шенном подходе к такого рода вложе¬ниям. Если проанализировать конт¬роль со стороны организаций за использованием ресурсов и усилий на обучение сотрудников (плата за уче¬бу, оплаченное отсутствие на рабочем месте, повышение оклада или долж¬ности после обучения и т. д.) и эф¬фективностью, то часто прослежива¬ется такое соотношение: 10 % — кон¬троль до учебы, 70 % -- самого процесса и только 20 % — после. Таким образом, компании более- менее контролируют этап подготов¬ки к учебе, внимательно следят за дисциплинированностью ее прохож¬дения и мало внимания уделяют ана¬лизу результатов с точки зрения при¬менения их в интересах компании. Очевидно, что если это соотношение изменить в пропорции, например, 10 %:30 %:60 %, то коэффициент воз¬врата вложенных денег был бы на¬много выше.
Что же можно порекомендовать фирмам, планирующим инвестиро¬вать в обучение? Во-первых, от каж¬дого направляемого работника потребовать проект плана реализации результатов обучения в интересах организации, откорректировать его и утвердить как инвестиционный до¬кумент. Во-вторых, контролировать не толь¬ко явку на занятия, но и то, как получае¬мые знания применяются служащим на практике, как он передает приобретен¬ный опыт своим коллегам и подчинен¬ным. И, наконец, самое главное — как вы¬полняется ранее утвержденный инвес¬тиционный план. Конечно, желательно иметь прозрачную и публичную систе¬му поощрения за выполнение и санкций за невыполнение, которая при правиль¬ном ее использовании сама по себе бу¬дет работать на повышение показателя эффективности. Вышесказанное относится к систем¬ной учебе по разным программам, в основном, в бизнес-школах. Вместе с тем, многие фирмы направляют своих менеджеров, преимущественно среднего и нижнего звена, на различные краткос¬рочные тренинги. В таком случае эф¬фективность инвестиций в обучение можно проверить достаточно быстро. Сотрудники должны демонстрировать усовершенствованное мастерство, высо¬кую производительность управленче¬ского труда и улучшение финансовых результатов для
компании сразу после окончания занятий.
Своим опытом оценки эффективнос¬ти вложений в проводимые для персона¬ла тренинги в условиях финансового кризиса поделилась генеральный директор украинской фармацевтической компа¬нии "Виталюкс" Надежда Численко. Она отметила, что в период спада эконо¬мики и потребительских индексов в роз¬нице фирма определила первостепенную задачу — повышение объемов продаж и, соответственно, активизировала процесс обучения сотрудников- фармацевтов, кон¬сультантов и менеджеров. При этом по итогам занятий, обязательно оценивалось изменение темпа продаж и качество сервиса в розничных подразделениях на основе анализов и отчетов независимой компании, которая регулярно проводила исследование путем системы "тайный покупатель". Все проведенные тренинги, как правило, получают обратную связь: оценку их результатов и соответствующее поощрение за рост объема продаж и ка¬чества сервиса. "Правила игры" сообщают¬ся персоналу до начала тренинга. Вследствие этого объемы продаж, например, за один-два месяца 2009 года после обучения в каж¬дой отдельно взятой торговой точке возрас¬тали на 10-15%.
Опыт показывает, что менеджеры, обладающие предпринимательскими способностями, более адекватно реаги¬руют на кризис и могут своевременно принимать эффективные решения. Для развития таких качеств нужно старать¬ся помочь сотрудникам почувствовать себя непосредственно заинтересован¬ными в успехе компании, понимающими и принимающими ее стратегию, а также корпоративную культуру. Следует приме¬нять честные и прозрачные системы ком¬пенсации и мотивации предпринима¬тельских инициатив, вовлекать служащих в разработку стратегии, создавать условия для выращивания талантов. Необходимо давать им право на эксперименты и ошиб¬ки, культивировать создание конкурент¬ного рынка идей, учить принимать обос¬нованные рискованные решения и дейст¬вовать эффективно как в случае успеха, так и в случае неудачи.
Всем нам приходится иметь дело с бан¬ками, инвестиционными фондами, фис¬кальными органами, коммунальными службами и т. д. Человек строит дом или покупает недвижимость, землю, автомо¬биль, туристические путевки, составляет бюджет семьи — везде ему требуется уме¬ние управлять финансами.
Если менеджер проявляет финансо¬вую безграмотность, то практически не может руководить ни проектами, ни реа¬лизацией бизнес-планов, ни своими под¬чиненными в процессе производства или предоставления услуг. В особенности это относится к первым лицам компа¬нии, которые должны уметь свободно читать финансовые документы, и понимать, как составляется и выполняется бюджет, знать много других финансовых тонкостей. Наличие на предприятии специально обученных менеджеров не освобождает руководителя от ответственности за управление денежными средствами, особенно сейчас, в период кризиса мировой финансовой системы и всеобщего спада экономики. Поэтому "финансовый ликбез" должен быть обязательным элементом всех программ обучения и развития управленческого персонала.
Директора компаний и их управленцы должны быть осмотрительными в выборе обучающих организаций. Целесообразно отдавать предпочтение тем школам, которые хорошо информированы о происходящем в бизнес-среде и о тенденциях ее изменения; предлагают программы, основательные по содержанию и гибкие форме, с большой "порцией" практических кейсов, отображающих реальную современную ситуацию; имеют высококлассных преподавателей как с точки зрения уровня теоретических знаний, так и свежего практического опыта работы.
Необходимо, чтобы обучающие организации предлагали своим заказчикам различные по содержанию и типам программы, а также удобные для слушателей форматы обучения в плане продолжительности, времени проведения занятий, а также курсов по выбору. Очень полезно приглашать в качестве лекторов авторитетных представителей бизнеса, в частности, из числа своих успешных выпускников. Подобные бизнес-школы должны обеспечивать высокий уровень обучения, соответствовать международным стандартам, постоянно проводить исследование и создавать новые учебные материалы.
Таким образом, отвечая на вопрос "Чему и как учиться в условиях спада экономики?", — можно утверждать следующее. Четкое понимание реальной ситуации в бизнес-среде как со стороны компании, так и со стороны обучающих организаций, системный подход к инвестированию в развитие человеческих ресурсов и взаимовыгодное синергетическое взаимодействие бизнеса и тренинговых школ позволят ослабить негативные последствия кризиса и выйти на эффективный путь развития.
