И вот тут следует подчеркнуть, что несмотря на огромное количество различных публикаций, появившихся в мире за последнее время, особых прорывов в теории менеджмента не наблюдается. А модные концепции, сменяющие друг друга практически ежегодно, больше напоминают музыкальные и кинохиты, внося немного нового в переосмысление основ. Тем исследователям менеджмента, которые понимают, что лучшая теория должна все-таки подтверждаться практикой, сложно игнорировать статистику успехов и неудач внедрения разного рода проектов реинжиниринга, TQM или CRM (так, к примеру, журнал Harvard Business Review в 2002 году привел результаты крупнейшего по охвату анализа результатов реализации систем CRM в практике тысяч различных компаний — около 60% проектов суммарной стоимостью в миллиарды долларов не оправдали ожиданий заказчиков). Такие исследователи всегда спросят у приверженцев очередной "супертехнологии" менеджмента (допустим, системы Balanced Scorecard), сколько компаний ее уже использует, какими были предварительные ожидания и, опять же, насколько эти ожидания оправдались. Так вот, вряд ли те, кто задают подобные вопросы и беспристрастно анализируют получаемые ответы, станут спорить со следующим нашим утверждением: очень многое из того, что написано о менеджменте за последние двадцать лет, есть производная от идей, озвученных в разное время Питером Друкером. Мало кто, на наш взгляд, приблизился к нему в отделении зерен от шелухи, в понимании того, что действительно важно в бизнесе и что в связи с этим следует предпринимать.
Так как же определяет сущность менеджмента Друкер? Уже прошло более 40 лет, как родившийся в 1909 году (!) классик впервые написал, что менеджмент — это ничто иное, как искусство правильно делать правильные вещи. В соответствии с этим по отношению к каждой задаче, которую решает менеджер, можно и нужно задавать два основных вопроса:
- Насколько рационально решается данная задача? (Главный момент здесь — рациональность использования ресурсов, категория, определяемая английским словом "efficiency")
- Действительно ли нужно решать эту задачу? (Нужен ли нам результат, достижение которого мы с той или иной степенью рациональности использования ресурсов обеспечиваем? — категория, определяемая английским словом "effectiveness").
Любые ответы на эти два вопроса предполагают четыре типа ситуаций:
- Ситуация 1. Делается не то и не так.
- Ситуация 2. Делается блестяще то, что делать не нужно.
- Ситуация 3. Делается то, что необходимо, однако с чрезмерным перерасходом ресурсов.
- Ситуация 4. Менеджмент (по Друкеру).
Конечно, не следует абсолютизировать — каждый менеджер и каждая компания попадает во все эти четыре ситуации. Для оценки качества менеджмента необходимо спросить: в какой ситуации мы оказываемся чаще?
Однако самая большая трудность в выстраивании менеджмента по принципу "правильно делать правильные вещи" — это ответить на вопрос: что есть правильно? Очевидный соблазн для менеджера-практика — считать правильным все, что привело к нужному результату, т.е. к успеху. Действительно, если мы решили поставленную задачу выйти на рынок с новым товаром и обеспечить рыночную долю X% и прибыльность $Y, то разработанная нами маркетинговая стратегия, а значит и то, как она готовилась, скорее всего являются правильными. Если мы были уверены в необходимости победы в тендере Z и выиграли этот тендер, наверное, наши действия были правильным. Если назначенный заместителем председателя правления банка N Иванов спустя год избирается председателем правления этого банка, значит принципы его работы и поведения, включая те, за которые он подвергался определенной критике коллег, он должен считать правильными… А может его служебное продвижение — это просто стечение обстоятельств, случай? Или все-таки нет? По крайней мере, желаемый результат — назначение председателем правления — достигнут, а значит, формального повода для пересмотра этих принципов у него не имеется.
Не утомлены ли мы успехом или искренен ли наш интерес к менеджменту?
Пожалуй, один из главных критериев, по которому мы в Центре прикладного менеджмента, стратегий и маркетинга Международного института бизнеса пытаемся сегментировать руководителей компаний, которые заказывают наши учебные и консалтинговые услуги — это искренность интереса к менеджменту.
Существуют самые различные причины, по которым руководитель компании может интересоваться внешней помощью в сфере менеджмента. Среди них и дополнительные варианты решения беспокоящей проблемы, и желание встряхнуть коллектив, и возможность увидеть себя в сравнении с другими, и шанс не отставать от последних веяний моды. Всего не перечислишь. Однако ожидания руководителя, как и его готовность реалистично обсуждать формат сотрудничества, как мы убедились, будут существенно различаться в зависимости от двух параметров:
- 1) опыта собственных ошибок;
- 2) готовности к анализу этого опыта.
Как это не парадоксально, но столь распространенное клише "успешный менеджер" далеко не всегда предполагает, что речь идет о руководителе, действительно нацеленном на повышение эффективности системы менеджмента в своей компании. Ведь для этого как минимум необходимо признание им того, что в существующем положении дел не все в порядке. Однако повод так считать, как мы уже отметили, по определению может отсутствовать.
Анализ показывает, что именно на фоне успехов многие компании и в Украине, и за рубежом склонны уступать свои позиции. У них притупляется желание меняться, во внутриорганизационной жизни инновационность постепенно (часто помимо воли высшего руководителя) сменяется аристократизацией, чинопочитанием, а затем и просто обычной бюрократией. И тогда, наступая на грабли и получая соответствующую отдачу, лидеры таких компаний начинают смотреть по сторонам в надежде увидеть, кто же, целясь им в лоб, бросает камни. Нередко, в том числе с помощью преданно смотрящих в глаза помощников, камнеметатели находятся. Вот момент, когда конкуренты или просто недоброжелатели могут принимать поздравления. Если, конечно, у них не такая же самая ситуация.
Между прочим, синдром, который мы называем "утомленностью успехом", отнюдь не мешает подверженным ему руководителям с удовольствием направлять своих сотрудников на семинары и конференции по менеджменту, заказывать корпоративные тренинги, активно пропагандировать и внутри, и особенно за пределами своих компаний идеи стратегического лидерства и постоянных изменений. Более того, такие руководители могут весьма охотно, в том числе и в имиджевых целях, финансировать различные мероприятия и проекты, связанные с популяризацией современных технологий менеджмента, но… Слишком уж болезненным часто бывает потрясение тех из них, кто внезапно столкнулся со всей мощью негативных последствий своих, вроде бы абсолютно верных, решений.
Следующий вопрос всегда интересуют нас, когда мы пытаемся оценить опыт ошибок того или иного руководителя: принимали ли Вы решения, которые в итоге нанесли Вашей компании (лично Вам, Вашей семье) очевидный финансовый и психологический ущерб?
Положительный ответ на этот вопрос существенно повышает вероятность открытого диалога о положении дел в организации и о том, как, используя внешнюю экспертную помощь, это положение можно улучшить. Однако немало также зависит от готовности руководителя анализировать опыт своих ошибок.
Можно много говорить о слагаемых такой готовности. Мы стараемся обращать внимание на то, признается ли факт ошибки и насколько велико желание ее не повторять.
Если руководитель признает свою ошибку, согласившись, что существовали более разумные альтернативы принятому решению, готов не только устранять симптомы возникших проблем, но также искать и ликвидировать их причины, то в предлагаемой нами классификации руководителей (рис.1) он занимает место в группе А.
Рис.1. Четыре группы руководителей
Руководители, имеющие опыт собственных ошибок, но в гораздо меньшей степени склонные их анализировать и с кем-либо обсуждать, находятся в группе B. Эффективность менеджмента в руководимых ими компаниях будет сдерживаться высокой вероятностью повторения уже сделанных ошибок, поскольку низкая готовность к анализу может не позволить найти и устранить корневую причину их появления. "Сколько людей в Вашей компании вовлечено в процесс обсуждения проблем?", "Какому количеству Ваших помощников позволено говорить Вам нелицеприятные вещи и как часто они пользуются этим правом?". Ответы на эти вопросы помогут определиться Вам точнее к какой группе руководителей — А или В — относитесь Вы.
Когда руководитель компании признает необходимость изменений в ее деятельности и считает, что начинать эту работу следует, например, с формирования новой схемы дистрибуции (варианты — введения нового структурного подразделения, усиления торговой марки, корректировки принципов бюджетирования, пересмотра процедур разработки и вывода на рынок новой продукции и т.д.), мы понимаем — это скорее всего представитель группы А или В. Однако, если несложные, но крайне важные вопросы "На основании чего Вы считаете, что нужно начинать именно с этого? Какими подтверждающими Ваше мнение фактами Вы располагаете?" подвергают дискуссию серьезному риску зайти в тупик — ничего страшного — это представитель группы В. По крайней мере, на сегодняшний день.
А что можно сказать о руководителях, которые еще не обременены серьезными ошибками в своей карьере? Уроки, которые они извлекают из побед или отсутствия неудач, — пока основной источник развития руководителей групп С и D. Плюс, конечно, практика других менеджеров. Однако, предпочитая внешне привлекательный лозунг "Лучше учиться на чужих ошибках!", представители этих групп отличаются по ощущаемой самозастрахованности от таких же самых просчетов. "Этого с нами случиться не может!", — уверены представители группы D. Руководители группы С, соответственно, гораздо менее категоричны.
Как уже подчеркивалось, разработанная классификация показывает свою практичность при решении задач, связанных с маркетингом учебно-консультационных продуктов. Некоторым деталям этого мы со временем посвятим отдельную публикацию. Сейчас же отметим, что использование изложенной выше схемы может помочь и в анализе более широкого спектра проблем менеджмента, прежде всего, подбора и развития высших управленческих кадров. Для иллюстрации рассмотрим предлагаемый нами "треугольник менеджера".
"Треугольник менеджера" и развитие организации
От чего зависят результаты работы менеджера в организации? Этим вопросом мы начинаем многие наши учебно-консультационные программы. В процессе обсуждения всегда упоминаются как аспекты, связанные с организацией, в которой работает менеджер, так и факторы, отражающие его собственную индивидуальность.
Так какие же именно личностные факторы будут определять различия в результатах, которые можно ожидать от менеджеров при условии, что им четко и полно поставлены одинаковые по сложности задачи, выделены необходимые ресурсы, определены стимулы и инструменты контроля? Почему чьи-то результаты будут существенно выше, а чьи-то ниже?
Конечно, можно найти десятки и даже сотни таких факторов. Мы же все эти факторы предлагаем разделить на три группы. Низкая результативность того или иного менеджера может быть связана с тем, что он (она):
- 1) не знает как достичь нужный результат (ввиду недостатка соответствующих знаний и навыков);
- 2) не может в принципе этого сделать (не обладая, в том числе от природы, некоторыми необходимыми для решения именно этой задачи способностями);
- 3) не желает решать эту задачу (выражая тем самым свое отношение к делу или позицию).
На основании анализа как отечественной, так и мировой практики менеджмента, мы обязаны отметить: каждый из элементов "треугольника менеджера" (рис.2) имеет различную степень важности. На наш взгляд, соотношение, которое наиболее точно отражает результаты многочисленных замеров, для менеджеров высшего звена составляет 10:30:60.
Рис.2. "Треугольник менеджера"
Да, знания и навыки важны. Но гораздо более эффективно обучить этим знаниям и навыкам тех, у кого к выполнению данных работ есть соответствующие склонности (например, к анализу, влиянию на других и т.д.), чем "мучить" разного рода тренингами того, кого природа наградила совершенно другими способностями. Те, кто быстрее других сориентировался в своих истинных преимуществах и на основе этого планирует свою карьеру, получают серьезную фору, в том числе психологического характера. К сожалению, далеко не всегда менеджерам удается совладать с соблазнами карьерного роста, соглашаясь, а иногда и стремясь к должностям и ответственности, которые им просто противопоказаны.
Чем определяется позиция менеджера? Конечно, на нее влияют как знания и навыки, так и способности. Отсутствие необходимых коммуникационных способностей руководителя филиала может повлечь за собой низкие показатели сбыта. Признает ли этот руководитель (хотя бы для себя), что проблема в том, что именно он не в состоянии эффективно взаимодействовать с ключевыми группами влияния в закрепленном за ним регионе. Или главную причину всех бед он будет видеть в недостаточной квалификации своего сбытового персонала? Каждый из этих вариантов предполагает проявление позиции.
Позиция менеджера зависит и от других факторов. То, на каком уровне пирамиды потребностей он находится, ключевые мотивы и базовые ценности во многом будут предопределять поведение менеджера в той или иной ситуации. Особенно здесь существенна роль базовых ценностей, ответов на вопрос, что есть хорошо, а что плохо, что допустимо, а что непозволительно. Почему же так важна позиция руководителя? Да потому, что именно она главным образом определяет климат всей компании. Руководитель, а значит вся организация получат именно то поведение своих сотрудников, по отношению к которому они толерантны.
Глобализация бизнеса, расширяющая поле конкурентной борьбы и сокращающая время для принятия решений, предопределяет два достаточно противоречивых императива. Первый связан с технологизацией систем менеджмента, необходимостью снизить влияние на их эффективность индивидуальных характеристик персонала. Это заставляет стандартизировать и, по возможности, обезличивать бизнес-процессы. Другой императив — императив "правильных людей" делает самым главным принципом кадровой политики — "нанимать по позиции, обучать навыкам" (hire for attitude, train for skills).
Прагматичность последнего принципа очевидна. Изменить позицию уже сформированного, зрелого менеджера, а значит его базовые ценности и установки, гораздо труднее, чем передать ему определенный набор новых знаний и навыков. Здесь уместен вопрос: а что в принципе может менять поведение руководителя и какие существуют для этого методы? К сожалению, исследования на эту тему, а значит и обоснованные ответы, немногочисленны. Перефразируя Кьелла Нордстрема, одного из авторов популярной во всем мире книги "Бизнес в стиле фанк", люди любят говорить об изменениях, но не любят, когда меняют их самих.
Из того немногого, что есть в мире сейчас, безусловно, следует выделить усилия Генри Минтцберга и группы его коллег, организовавших две крупнейших международных учебных программы: International Masters Program in Practicing Management (IMPM) и Advanced Leadership Program (ALP). Данные программы, для более подробного ознакомления с философией которых мы рекомендуем посетить сайт www.henrymintzberg.com, в значительной мере основаны на методе саморефлексии. Это позволяет участникам — высшим руководителям компаний глубоко переосмыслить свой собственный опыт. Существенную роль здесь играет возможность сопоставить этот опыт с опытом других участников, а также увидеть как это переосмысление удается им. Своим успехом данные программы обязаны высочайшему уровню мастерства вовлечения участников в дискуссию, в том числе относительно опыта своих собственных ошибок и, конечно же, качеству отбора самих участников. Очевидно, что основной целевой группой таких программ являются руководители, которые по нашей классификации относятся к группе А. Именно от них можно с наибольшей вероятностью ожидать изменений, часто столь необходимых им и возглавляемым ими компаниям.
Безусловно, у Минтцберга есть основания критиковать классические программы подготовки и переподготовки руководителей бизнеса, в частности программы стандарта MBA (Masters of Business Administration), ориентированные по своей сути лишь на первый элемент "треугольника менеджера" — знания и навыки. Действительно, одно дело проанализировать заданную ситуацию (кейс) и, например, обосновать решение о сокращении штата компании на 10%, получив за эту абсолютно правильную рекомендацию высший экзаменационный балл. Совершенно другое — уволить данного конкретного человека в данной конкретной ситуации. "Сегодня бизнесу нужны менеджеры, а не люди с дипломом MBA", — говорит Генри. И, не умаляя важности программ MBA (более того, всячески способствуя их появлению и развитию в Украине), мы все же скажем, что он совершенно прав: пределы эффективности таких программ в традиционном формате очевидны. Для уже сформированных руководителей со значительным опытом и ответственностью нужны учебно-консультационные продукты другого уровня, более междисциплинарные и персонифицированные по своей сути. Нужны программы, которые не на словах, а на деле способны решать столь непростую, но крайне важную задачу — корректировать ценностные установки и отношение к менеджменту, в том числе с учетом понимания специфики задач развития отдельных организаций.
И чем быстрее мы в Украине преодолеем соблазн учить не только тому, что легче, а и тому, что важно (помня о соотношении 10:30:60), тем лучше для всех нас. Исследования, направленные на создание и реализацию программ нового поколения позволят нашим предприятиям, а значит и стране в целом, выйти на более высокий уровень профессионализации менеджмента. Дело лишь за тем, чтобы сам отечественный бизнес это понял и мы в очередной раз не опоздали…
Возможно, кое-что из написанного выше отдает критичностью и даже некоторым пессимизмом. Ошибки менеджеров, невысокая готовность их обсуждать, неискренность интереса к менеджменту, недостаточная эффективность учебных программ — немало ноток со знаком "минус". Тем более, что начинали мы за здравие, а хороший юбилей появления в нашем обиходе слова "менеджмент" действительно уже не за горами…
Но, видимо, не зря одно из важнейших правил управления изменениями в относительно новой, но быстро набирающей силу дисциплине организационное развитие (organizational development), интегрирующей приложения поведенческих наук к задачам обеспечения устойчивой организационной эффективности, гласит: изменение невозможно без неудовлетворенности существующим положением дел. Каждый руководитель, который думает об изменениях, должен подготовить ответ на вопрос: что меня не устраивает сейчас? Нередко точный ответ — половина успеха всех изменений. Если же ответа не находится, или, что еще хуже, его не ищут, проявляя тем самым позицию, одно из двух: либо изменения действительно не созрели, либо их должен возглавить кто-то другой.
С нашей точки зрения, рациональное поведение современного руководителя сегодня — это баланс оптимизма и озабоченности. Невозможно вести организацию вперед без веры в успех. Но все меньше времени дается сегодня на празднование уже достигнутых успехов. Движение вперед должно быть постоянным.
.
© Белошапка В.А., 2003
