И так далее. Что если "пятерки" и "четверки" по всем пунктам поставили большинство менеджеров? Скажем, 14 из 20? И только у шести остальных по каким-то пози- циям добавились "тройки"? Предложите теперь всем этим 20 менеджерам выразить свое отношение к следующе- му блоку утверждений. По той же самой пятибалльной шкале:
- Я понимаю главные выгоды активизации работы с нами, которые стратегия дает нашим клиентам (и выгоды переключения для клиентов конкурентов).
- Я понимаю, как будет оцениваться вклад моего подразделения в реализацию стратегии.
- Я понимаю, какая информация (ресурсы, полномочия) будут нужны для обеспечения того, чтобы вклад моего подразделения в реализацию стратегии был максимальным.
- Я понимаю, от чьих результатов зависит вклад моего подразделения в реализацию стратегии.
Приведенные выше в качестве примера вопросы тестиру- ют уже понимание стратегии. Причем понимание не общей идеи, а именно того, от чего будет зависеть результат. Как много менеджеров обойдутся в своих оценках без "троек", "двоек" и даже "единиц"? И как действовать руко- водителю, если будет обнаружено, что половина или даже больше менеджеров согласились с той стратегией, которую не вполне понимают? Очевидно одно: игнорировать такой сигнал опасно.
Настоящее лидерство в работе над стратегией - это не только борьба за согласие и поддержку. Это, прежде всего, борьба за понимание! Менеджерам часто гораздо комфортнее просто согласиться со стратегией, чем понять ее логику и детали. Потому что понять - это уже взять на себя долю ответственности за конечный результат!
А Power Point, Excel, лазерный принтер - это, конеч- но, хорошо. Но что именно в каждом конкретном случае отражает обилие слайдов, цифр, матриц, диаграмм, стра- тегических карт, таблиц и рисунков? Глубину анализа и проработанность вопросов либо, наоборот, дефицит их понимания и отсутствие настоящих идей?
Чтобы узнать ответ, попросите менеджеров всю пре- зентацию стратегии, состоящую из десятков или даже сотен слайдов, трансформировать всего лишь в пять. Вот эти пять вопросов (5Q), определяющих главное содержание стратегического плана:
1) Что из того, что мы делаем сейчас, мы будем делать далее с тем же уровнем интенсивности?
2) Что мы будем делать менее интенсивно?
3) Что мы будем делать более интенсивно?
4) Что мы будем делать впервые?
5) Что мы прекращаем делать?
Энтузиазм менеджеров по отношению к этому упражнению и время, требуемое на то, чтобы его выполнить, скажут о многом. Как и, разумеется, сами ответы.
В завершение приведем мини-кейс одной из международных программ по менеджменту: "Вы обедаете вместе с коллегами из других организаций, возможно, из других стран. За столом около десяти человек и кто-то пошутил.
Человек пять рассмеялись. Лично вам шутка непонятна. Как поступить?" Признаемся сразу, за ответ "рассмеюсь вместе со всеми" баллы снижаются. Почему? Менеджер окажется в не очень удобном положении, если его попросят шутку... пересказать. Работая над стратегией, стоит помнить об этом кейсе. Если, конечно, такая работа - не шутка!
