Эта конкуренция заставляет многих участников рынка резко активизировать свои маркетинговые усилия, масштабно использовать потенциал различных PR-акций. Однако, к сожалению, в условиях ресурсных ограничений, отсутствия традиций исследования практики менеджмента, этот маркетинговый шум в основном сводится лишь к фрагментарным декларациям преимуществ той или иной школы. Форма нередко берет верх над содержанием, сбивая с толку как клиентов, так и сами школы бизнеса.
Одна из главных опасностей такой ситуации состоит в провоцировании у будущих менеджеров нереалистичных ожиданий относительно своей карьеры. Проявлением этого является имплицитное или даже эксплицитное стремление многих слушателей и выпускников перекладывать ответственность за свое профессиональное развитие на работодателей или все те же школы бизнеса.
Показательно, что полемика в маркетинге отечественного бизнес-образования в основном идет вокруг того, какими качествами должен обладать профессиональный руководитель. В то же время в мире уже существует более или менее высокая степень согласия по поводу компетенций, необходимых современному менеджеру-профессионалу (здесь и дальше под словом "менеджер" мы подразумеваем руководителей высшего звена). Достаточно исчерпывающий перечень квалификационных требований предоставила American Management Association [1]. Еще более подробно структурировали целевые управленческие компетенции К.Камерон и Р.Куин [2]. Эта структуризация лежит в основе составления столь популярных сейчас опросников по 360-градусной оценке.
Однако есть вопросы, по которым дискуссия на самом высоком международном уровне носит еще не маркетинговый, а сущностной характер. И ключевой среди этих вопросов: а как собственно происходит развитие менеджера как профессионала? Что объединяет пути, которые прошли миллионы профессиональных руководителей в разных странах, многие из которых формального бизнес-образования наподобие МБА не получали? И что, соответственно, необходимо помнить тем, кто только собирается такими профессионалами стать?
Поиск своих ответов на данные вопросы автор этих строк начал в Международном институте бизнеса (МИБ) и Киевском национальном экономическом университете (КНЭУ) в 1996 году. Доступ к большому количеству практикующих менеджеров высшего звена, предоставленный МИБ в сочетании с наблюдениями за тем, как делают первые шаги в своей управленческой карьере студенты старших курсов и выпускники КНЭУ, предоставили солидную базу для анализа. Если к этому добавить опит консультирования как групп менеджеров, так и отдельных руководителей плюс возможности держать тесные контакты с коллегами из лучших профильных институтов Украины и мира - перечень главных источников идей для представляемой нами ниже модели профессионализации менеджера (рис. 1) можно считать практически исчерпанным.
Наша модель базируется на нескольких принципиальных позициях:
1. Профессионализм менеджера определяется его талантами и аккумулированным опытом.
2. Высокий профессионализм в менеджменте невозможен без принятия персональной ответственности за свое развитие.
3. Эта ответственность предполагает выбор и периодический пересмотр критериев собственной успешности, а также контроль ключевых процессов управления карьерой. Прежде всего такие процессы направлены на поиск и осмысление нового опыта.
4. Приобретение менеджером опыта невозможно в отрыве от контекста компании, в которой он работает.
5. Различные компании могут существенно отличаться друг от друга возможностями развивающего опыта, которые они предоставляют своим менеджерам.
Рис.1. Модель профессионализации менеджера
Ниже будут представлены основные элементы данной модели. Мы также коротко рассмотрим некоторые важные возможности создания добавленной ценности, которые открыты для провайдеров бизнес-образования по каждому из этих элементов.
Талант
В нашей статье "Менеджмент: движение вперед" [3] мы представили основные составляющие личностных качеств, влияющих на поведение и потенциальную результативность менеджера. Среди них:
- знания и навыки
- способности
- позиция (установки).
В соответствии с принятыми международными стандартами квалификация выпускников любых магистерских программ по менеджменту оценивается именно в разрезе первой составляющей нашего "треугольника менеджера" - знаний и навыков (рис.2). Не отказываясь от важности первого аспекта (знаний), отечественные университеты и школы бизнеса должны еще проделать очень серьезную работу по обеспечению реальной наполненности второго (навыки). Хорошая программа по менеджменту может оказаться полезной и в выявлении важных способностей, а также развитии некоторых из них (хотя к этому гораздо лучше с помощью родителей и педагогов подходить еще в детстве). Именно в детском возрасте прежде всего закладываются основы развития таких важнейших для успешной карьеры вещей, как эмпатия и интуиция.
"Нанимайте по позиции, тренируйте навыки" (hire for attitude, train for skills) - гласит золотое правило кадровой политики многих успешных компаний. Позиции (установки) определяются потребностями индивида, его познавательными и эмоциональными особенностями. Позиции выполняют функции адаптации, психологической защиты и… формирования новых представлений о себе и мире. Здесь находятся корни возможной дисфункциональности лидерского стиля, проявляющейся позже в нежелании руководителя видеть и устранять причины имеющихся в организации проблем, в лучшем случае концентрируясь на борьбу с их симптомами. Здесь также часто берут начало такие слабости менеджеров как жадность, желание произвести впечатление, мнительность, жажда острых ощущений - все то, что может стать рычагом для манипуляций и причиной крушения.
Рис.2. "Треугольник менеджера"
Однако слишком сложны силы, вовлеченные в изменение человека, чтобы говорить о существенных возможностях бизнес-образования автономно реструктурировать позиции и поведение менеджеров. По-крайней мере, это мало реально в стандартном формате магистерских программ. Но кое-что может и должно быть сделано. Самые прогрессивные мировые образцы учитывают все три условия, обеспечивающие действенность их сообщений, направленных на изменение поведения руководителей: 1) доверие к автору/отправителю сообщения; 2) содержание самого сообщения; 3) соответствие ситуации. Генри Минтцберг и его коллеги по IMPM (International Masters Program in Practicing Management) проделали колоссальную методическую работу по созданию и использованию таких ситуаций в своей программе для высших руководителей [4].
Система критериев собственной успешности
Методики IMPM и некоторых других действительно инновационных программ особое внимание уделяют вопросам, связанных с критериями успешности менеджера. Каждый менеджер может и должен сформировать свое представление о собственном успехе, помня о том, что это весьма динамичная и неоднозначная категория. Очевидно, что достижения, выражающиеся в индивидуальных и организационных финансовых результатах - важный, но не единственный показатель. Исследователи отмечают присутствие еще как минимум трех компонентов: счастья (как возможности получать удовольствие от жизни), значимости (ощущения собственного позитивного влияния на близких людей), а также наследия (ценностей, оставляемых другим для содействия их будущим успехам). Поэтому становление менеджера как личности должно сопровождаться периодической ревизией и гармонизацией всех этих столь разноплановых составляющих успешности [5].
Процессы управления карьерой
Принятие ответственности за свой профессиональный рост в менеджменте означает также выстраивание и контроль как минимум пяти ключевых процессов управления карьерой: 1) поиск возможностей; 2) выбор; 3) развитие; 4) восстановление; 5) переобучение. Абсолютное большинство менеджеров, устойчиво демонстрирующих высокие профессиональные результаты, уделяют существенное внимание каждому из этих процессов.
Поиск возможностей. Трудно не заметить, что с каждым годом условия социальных контрактов между собственниками бизнеса и менеджерами становятся все более жесткими и остается мало компаний, которые могут предоставить гарантии относительно продолжительности и содержания их работы. Поэтому будущий профессионал должен уметь анализировать тенденции развития рынка труда, выявлять и сопоставлять новые варианты продолжения карьеры с учетом объективной оценки динамики своей квалификации, способностей и амбиций.
Выбор. В данном случае речь идет не просто о выборе компании, должности и зарплаты. Выбор с точки зрения управления карьерным ростом предполагает определение людей, с которыми предстоит работать, взаимоотношений, которые следует выстроить и сохранить, заданий, которые необходимо выполнить и, что особенно важно, опыта, который можно (или нельзя) приобрести.
Развитие. Под развитием мы здесь понимаем собственно процесс получения и освоения нового опыта. Его основные составляющие: конкретизация опыта (непосредственное выполнение задачи); рефлексия (наблюдение, осмысление того, как удалось выполнить поставленную задачу, что помогло или помешало добиться успеха); концептуализация (выработка обобщений или новых подходов к выполнению задачи) и экспериментирование (проверка новых идей, их применимости на практике).
Восстановление. Приобретаемый менеджером опыт - это не только опыт побед. Формирование умения держать удар, достойно переживать ошибки и неудачи, учиться на них и становиться сильнее - главная задача этого процесса.
Переобучение. Здесь речь идет о формировании новых требований к себе, выявлении и приобретении дополнительных необходимых компетенций. Безусловно важнейшую роль в этом играли и будут играть различного рода обучающие программы, включая бизнес-тренинги.
Однако в целом возможности традиционного бизнес-образования воздействовать на весь спектр выделенных нами процессов имеют существенные резервы. Так как многие из этих процессов неотделимы от компании, в которой работает менеджер, эффект здесь можно обеспечить только путем комбинации классического обучения, коучинга и корпоративного тренинга (именно такую комбинацию будет представлять подготавливаемая нами совместно с зарубежными коллегами принципиально новая одногодичная дипломная программа для высших руководителей функционирующих в Украине компаний).
Опыт, контекст и катализаторы
Каждый день работы менеджера в компании имеет потенциал развивающего опыта. Источники этого опыта могут быть разные - новые задания и проекты, ошибки, взаимодействие с руководителями и многое другое. Во время консультационных сессий нам предоставляется возможность проанализировать степень сбалансированности источников развивающего опыта того или иного руководителя. Так, к примеру, важным фактором такой несбалансированности нередко выступает отсутствие ошибок.
Так же как и наши коллеги за рубежом, мы часто задаем украинским менеджерам вопросы о том, какие события наибольшим образом повлияли на их становление и чему именно они в результате этого научились, какие выводы сделали. Позднее мы планируем опубликовать результаты таких исследований.
Следует помнить, что, как уже подчеркивалось выше, опыт, который приобретает менеджер, неразрывно связан с контекстом организационной среды. Этот контекст формирует история компании, стиль лидерства, бизнес-модель, стратегия, квалификация и способности сотрудников, группы влияния и т.д. Именно контекст организации может служить компасом для решения многих парадоксальных задач из списка компании Lego [6].
Перечень этих задач висит на стене кабинета каждого менеджера компании Lego:
- Умей создать близкие и доверительные отношения с коллегами и… держи необходимую дистанцию
- Умей лидировать и… уйти в тень
- Доверяй своим сотрудникам… и постоянно следи за происходящим в компании
- Держи в уме цели, стоящие перед одним подразделением компании… и в то же время проявляй лояльность в отношении всей организации
- Тщательно планируй время… и имей гибкое расписание
- Свободно высказывай собственное мнение… и проявляй дипломатичность
- Будь мечтателем… и стой ногами на земле
- Проявляй терпимость… и знай, какой ты хочешь видеть работу компании
- Будь динамичным, увлеченным… и сохраняй скептицизм
- Старайся достигать консенсуса… и умей настоять на своем
- Будь уверенным в себе… и покорным
Умение правильно "читать" контекст - одно из важнейших для менеджера, уделяющего надлежащее внимание исполнению своей лидерской роли. Особенно с учетом его задачи изменять этот контекст к лучшему. Последнее очень точно отражено в эпиграфе к одной из глав книги профессора М. Кэ де Ври "Мистика лидерства": "Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу" [7]. В том числе с помощью направляющего влияния школ бизнеса менеджеры должны учиться понимать противоречия в развитии своих компаний, видеть границы между идеальным и реальным в данных конкретных условиях.
Анализ контекста организации с точки зрения целей профессионального роста менеджера был бы неполный, если без внимания оставить различия организаций в возможностях ускорять (катализировать) это развитие. Такие катализаторы могут позволить резко увеличить ценность получаемого опыта, а их отсутствие в свою очередь может свести эту ценность к минимуму.
Катализаторами профессионального развития менеджера в организации служат вызовы, содержащиеся в поставленных задачах, четко выстроенная система обратной связи и конечно же поддержка, которая необходима менеджеру в виде отношения к себе, а также стимулов и ресурсов. При эффективно выстроенных процессах управления карьерой менеджер сможет анализировать и использовать потенциал этих катализаторов.
Предложенная нами модель уже сейчас может служить ориентиром для разработки нового поколения профессиональных программ, которые могут появиться на рынке как модификация традиционных МБА или же как дополнение к ним. По нашему мнению, такие учебно-консультационные программы должны:
1) Помогать менеджерам в объективном раскрытии собственного "Я", диагностике своих компетенций, способностей, амбиций и установок;
2) Способствовать пониманию потенциальных и реальных дисфункциональностей своего лидерского стиля, создавая условия для осознанного осуществления необходимых изменений в поведении;
3) Содействовать в эффективном выстраивании ключевых процессов управления карьерой в единой непрерывно функционирующей системе, включая осмысление имеющегося опыта и определение потребностей в новом;
4) Снабжать менеджеров инструментами анализа организационного контекста, выявлением реальных рычагов его улучшения, подготовки и реализации соответствующих планов действий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Management Development: A Guide for Profession, International Labor Organization, 1998
2. К. Камерон, Р. Куин, Диагностика и изменение организационной культуры, пер. с англ.: СПб, Питер, 2001
3. Белошапка В.А., Менеджмент: движение вперед, МИБ, 2003
4. www.impm.org
5. L. Nash, H. Stevenson, Success That Lasts, Harvard Business Review, February 2004
6. Менеджмент ХХI века, п/ред. С. Чоудхари, пер. с англ.: М.,Инфра-М, 2002
7. M. Kets de Vries, The Leadership Mystique: A User’s Manual for the Human Enterprise, FT Prentice Hall, 2001
Источник: "Рынок ценных бумаг Украины", №1-2/2004
