Але управління ризиками надто часто розглядають як проблему, яку можна вирішити шляхом розробки багатьох правил і переконання, що всі співробітники їх дотримуються. Безумовно, багато таких правил є розумними та зменшують певні ризики, які можуть завдати серйозної шкоди компанії. Проте, все не так однозначно. Під час січневого модуля програми General MBA розбиралися з цим питанням.
Умовно розділили ризики на три основні категорії:
Категорія I: Ризики, яким можна запобігти. Це внутрішні ризики, що виникають всередині організації, які можна контролювати і їх слід усунути або уникнути. Наприклад: торговець-шахрай або службовець, який підкупив місцевого чиновника, може принести певний короткостроковий прибуток фірмі, але з часом такі дії зменшать вартість компанії. Вимірюють картою ризиків, а також кількісними оцінками вразливості. Управління такими ризиками - це розробка внутрішніх політик та процедур роботи, якісні та послідовні системи внутрішнього контролю прямування політикам та
процедурам.
Категорія II: Ризики стратегії. Компанія добровільно бере на себе певний ризик, щоб отримати вищу віддачу від своєї стратегії. Стратегічні ризики суттєво відрізняються від ризиків, яким можна запобігти, оскільки вони за своєю суттю не є небажаними. Стратегія з високою очікуваною прибутковістю, як правило, вимагає від компанії брати на себе значні ризики, і управління цими ризиками є ключовим фактором отримання потенційних прибутків. Стратегічними ризиками неможливо керувати за допомогою моделі контролю на основі правил. Натомість вам потрібна система управління ризиками, розроблена для зменшення ймовірності того, що передбачувані ризики справді матеріалізуються, і для покращення здатності компанії керувати або стримувати ризикові події, якщо вони відбудуться.
Це дало б можливість компаніям братися за справи з вищим ризиком і вищою винагородою, ніж могли б конкуренти з менш ефективним управлінням ризиками. Виміряти їх можливо картою стратегічних ризиків. Управляння полягає у тому, щоб ідентифікувати основні ризики, закладені у стратегію, постійно моніторити стратегічні ризики, визначити та виконати стратегії ризик-менеджменту.
Категорія III: Зовнішні ризики (вони ж глобальні). Деякі ризики виникають внаслідок подій поза компанією та знаходяться поза межами її впливу чи контролю. Джерела цих ризиків включають природні та політичні лиха та значні макроекономічні зрушення. Зовнішні ризики вимагають іншого підходу. Оскільки компанії не можуть запобігти виникненню таких подій, їх керівництво має зосередитися на ідентифікації (вони, як правило, очевидні заднім числом).
Управлінням такими ризиками є інвестування у гнучкість, забезпеченість ресурсами. Щодо стратегії ведення бізнесу з
огляду на такі ризики, то виділяють адаптивну. Адаптивна стратегія полягає у прийнятті наявних і майбутніх реалій ринку, а також відстеження ринкових можливостей, щоб вчасно та грамотно скористатися ними.
Управління ризиком дуже відрізняється від стратегії управління. Управління ризиками зосереджується на негативі — загрозах і невдачах, а не на можливостях і успіхах. Це прямо суперечить культурі «все можливо», яку більшість команд лідерів намагаються виховувати під час впровадження стратегії. І багато лідерів мають тенденцію не рахуватися з майбутнім; вони не бажають витрачати час і гроші зараз, щоб уникнути невизначеної проблеми в майбутньому, яка може виникнути. Крім того, пом’якшення ризику, як правило, передбачає розподіл ресурсів і диверсифікацію інвестицій, якраз протилежне інтенсивному фокусу успішної стратегії. Менеджери можуть вважати антитетичним своїй культурі відстоювання процесів, які визначають ризики для стратегій, які вони допомогли сформулювати.
З цих причин більшості компаній потрібна окрема функція для управління стратегією та зовнішнім ризиком. Розмір ризик-функції буде різним для різних компаній, але група повинна підпорядковуватися безпосередньо вищій команді. Дійсно, підтримувати тісні стосунки з вищим керівництвом, мабуть, буде її найважливішим завданням. Здатність компанії витримувати шторми дуже залежить від того, наскільки серйозно керівники сприймають свою функцію управління ризиками, коли світить сонце, а на горизонті немає хмар.
А ще багато рахували, обмінювалися формулами та раз у раз зітхали, що бути ефективним керівником - це постійні розрахунки, холодний розум та математика, математика. Жодна найсміливіша ідея не здатна втілитися в життя без вдумливих підрахунків, передбачення ризиків, ну і наполегливості.
