2020-06-26

Основные концепции и инструменты курса «Операционный менеджмент» на программах МВА. Часть 1.

Головна/Новини МІБ/Основные концепции и инструменты курса «Операционный менеджмент» на программах МВА. Часть 1.

Людмила Батенко, PhD, автор и преподаватель курса
«Операционный менеджемент» на программах МВА в МИБ


Операционная система любой компании отвечает за обеспечение таких ключевых параметров ее работы, как:

  • качество выпускаемой продукции или услуг;
  • затраты, которые потом в определённой степени определяют и сравниваются с возможной рыночной ценой на продукцию или оказываемые услуги
  • время выполнения заказа, куда включаются длительность, которую безусловно надо сокращать; надёжность (своевременность выполнения заказа);
  • гибкость (это способность по приемлемой для клиентов цене сделать дополнительный заказ или увеличить объем заказа, которые уже есть, или предложить более широкую ассортиментную линейку).

Какие концепции и инструменты операционного менеджмента сегодня предлагает мировая практика для обеспечения этих параметров, которые во многом обуславливают конкурентоспособность компании?

Это прежде всего, концепции бережливого производства (Lean Production) и Kaizen.
Это и очень популярная сегодня японская система 5S, которая также изучается в рамках курса «Операционный менеджмент».

С ними тесно перекликаются концепции качества - Six Sigma и TQM (Total Quality Management).

Сегодня концентрация на операционной деятельности и на характеристиках процессов очень ярко отслеживается также в модели сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Score Card), где одним из четырех направлений, выделенных авторами - Нортоном и Капланом - являются характеристики процессов именно с точки зрения их гибкости, качества и длительности.

В чём их основная идея и что это даёт?

Концепции Kaizen + бережливое производство.

Kaizen означает непрерывное совершенствование, причём совершенствование небольшими, но системными и постоянными шагами, следуя принципу «нет предела совершенству». Причём, это может осуществляться с помощью самых простых и самых недорогостоящих, с точки зрения затрат и инвестиций, мероприятий.

Во время посещения японских предприятий, которые демонстрировали свой опыт по использованию философии Kaizen и Lean, нам наглядно продемонстрировали такой подход, как Каракури Кайдзен – улучшение с помощью самых простых приспособлений. Например, чтобы рабочий во время выполнения операции не наклонялся низко и находился в удобном положении с точки зрения эргономики, применяется специальная этажерка, которая автоматически меняет свою высоту по мере освобождения коробок с предметами труда. Или, например, в компании Panasonic есть огромный демонстрационный зал (поскольку на производстве не разрешается фотографировать), в котором представлены приспособления, чтобы рабочий лишний раз не нагибался или разворачивался дабы беречь его силы и здоровье для эффективной работы в течение всего рабочего дня.

Концепция бережливого производства направлена на то, чтобы обеспечить так называемую, массовую кастомизацию, то есть соединить эффективность массового производства с точки зрения невысоких затрат с удовлетворением индивидуальных потребностей потребителей. Очень ярко это можно продемонстрировать на примере автомобильной промышленности, откуда и начала развиваться эта концепция в компании Тойота. Все мы отмечаем широкое разнообразие каких-то решений в каждом конкретном автомобиле с точки зрения отделки салона, функционала этого автомобиля, цветовых решений, но всё это обеспечивается на основе определённых базовых моделей. Бережливое производство позволяет соединить эффективность и приемлемые затраты, но при этом мы полностью удовлетворяем индивидуальные запросы клиента.

Я не буду останавливаться на всех характеристиках и инструментах, которые лежат в основе концепции Lean. Но одна из них, наиболее популярная, состоит в том, что мы устраняем 8 видов потерь, которые влияют и на затраты производства, на длительность выполнения процессов, на качество.

Какие это потери?

  1. Потери, связанные с перепроизводством. Если мы выпустили больше продукции, и она у нас на складе залёживается, значит мы несём потери, связанные с замораживанием оборотных средств, увлечением складских площадей, затратами на персонал, обслуживающий склады готовой продукции, возможно потерей качества во время хранения.
  2. Потери от некачественной продукции. Это или гарантийные ремонты, или исправления, или рекламации или снижение репутации компании.
  3. Потери от излишних запасов. Если мы, закупаем больше материалов, чем нам нужно, если мы не используем концепцию Just in Тime (точно вовремя), т.е. работаем на больших запасах, а не как говориться, с колёс, то наши затраты на хранение этих запасов увеличиваются, замедляется оборот капитала (средства замораживаются в запасах).
  4. Потери, связанные с транспортировкой. Если неправильно осуществлена планировка технологического процесса, возникает необходимость в больших перемещениях, имеющих иногда сложные маршруты. Это требует больших площадей и персона, транспортных средств, а также увеличивает время всей технологической цепочки.
  5. Потери, связанные с излишними движениями рабочих. Они возникают, если нерационально организованы работа или рабочее место каждого рабочего. Он должен перемещаться, чтобы взять необходимый дополнительный инструмент, или у него заканчиваются запасы материалов для обработки, и он должен пройти за ними на склад, или же возникают ненужные движения в рамках его рабочего места. Это ведет к потере времени, снижению производительности, росту затрат.
  6. Потери излишней обработки. Если есть избыточное качество, за которое клиент не готов платить, и оно ему не нужно, а мы его обеспечиваем, то это также ведет к повышению затрат ресурсов и времени, повышению себестоимости продукции, которая не покрывается ее ценой.
  7. Потери ожидания. Они возникают, когда предметы труда (или клиенты) ожидают обработки (обслуживания), то есть пролеживают (или простаивают), что также увеличивает длительность процесса, требует дополнительных площадей, снижает пропускную способность операционной системы.
  8. Потери от неиспользования интеллекта. Если мы не делегируем нашим сотрудникам больше полномочий, если мы не даем им права разрабатывать и внедрять новые подходы к выполнению своих задач или процессов, то мы ограничиваем их с т.з. роста профессионализма и самореализации, а также теряем возможности улучшения работы компании в целом. В этом случае не используется интеллектуальный капитал и есть угроза потери инициативных сотрудников, которые, не видя возможностей развития, уйдут в другую компанию.

Все эти инструменты бережливого производства направлены на то, чтобы сократить затраты, сократить время, обеспечить качество продукции и, соответственно, обеспечить ее конкурентоспособность на рынке.


О других инструментах курса, таких как как 5S, концепция Six Sigma и других, читайте в продолжении статьи, которая выйдет в ближайшее время.