Объективную картину о существующих резервах повышения конкурентоспособности за счет перечисленных выше факторов на каждом предприятии можно получить, проведя диагностику уровня организации труда. В результате, которой мы получаем удельный вес в рабочем времени (обычно 8 часов) производительных (непосредственно направленных на выполнение задания) и непроизводительных операций (неэффективных операций, простоев, перерывов, помех, т.е. наших потерь). Чем меньше удельный вес непроизводительных операций, тем больше времени наши сотрудники (и/или средства производства ) работают над своим заданием.
В ходе проведенных консалтинговых проектов на ряде украинских предприятий было выявлено, что сумма простоев, вынужденных ожиданий, выполнения не свойственных сотруднику операций, помех составляла от 30 до 60%!!!! Что же это значит для предприятия? Для предприятия это значит, что сотрудник вместо работы над продуктом в течение 8 часов, работает над ним лишь от 5,6 до 3,2 часов!!!
С чего же надо начинать, чтобы получить информацию о том, насколько эффективно используется рабочее время?
- Прежде чем применять один из методов диагностики уровня организации труда, необходимо провести четкое разделение и группировку (анализ и синтез) всех существующих процессов (операций) на производительные и непроизводительные (простои, помехи, перерывы). Вообще говоря, без анализа и синтеза существующих процессов не возможен не только поиск резервов, но и нельзя рассчитать время на операцию (процесс), рассчитать себестоимость продукции, загрузку персонала и средств производства, построить систему оплаты туда. По сути, невозможно управлять, производить и планировать.
- Следующим шагом должно быть исследование времени фактических операций. Для этой цели существуют различные методы, например, хронометраж, саморегистрация (самофотография) сотрудниками выполняемых операций или метод выборочных наблюдений. Результатом исследования является рассчитанный удельный вес производительных и непроизводительных операций в рабочем времени.
- И, наконец, последний этап (для чего мы получаем эти данные) - разработка мер по оптимизации фактических процессов. Что, по сути, представляет собой сложный и индивидуальный для каждого предприятия шаг.
Остановимся подробнее на первых двух этапах, рассматривая их на примере отечественного предприятия.
Кратко о предприятии: предприятие специализируется на производстве мебели, как корпусной, так и мягкой (далее Мебельная фабрика). Несмотря на увеличивающийся спрос, организация производства на предприятии не пересматривалась со времен советского союза, что обуславливает относительно длительный срок поставки, невысокий уровень заработной платы, проблемы с качественным составом сотрудников и т.д. Для определения основной проблематики в организации производства, была проведена диагностика удельного веса занятости основных рабочих (сборщиков мебели) в рабочем процессе. Исследования проводились на участке сборки мягкой мебели (далее монтажный цех), где осуществляется создание мягкого каркаса, обивка и сборка мебели (см. рис. 1).
Итак, первый шаг – анализ и синтез процессов. Для этой цели был выбран метод исследования рабочих процессов из инструментария немецкой организации РЕФА, занимающейся уже на протяжении 80 лет вопросами организации труда и производства.
Что же представляет собой анализ и синтез существующих процессов?
На практике это выглядит так: после ознакомления с технологической картой процесса и должностными инструкциями наблюдаемых и участвующих в процессе рабочих, фактический рабочий процесс делится на этапы и описывается. При этом фактический процесс - это значит, тот который есть на самом деле, со всеми перерывами, простоями, помехами, незапланированной деятельностью, а не тот, который должен быть согласно технологической карте процесса и должностной инструкции. И вместе с тем, изучение вышеуказанных документов является необходимым, так как для дальнейшей группировки операций (см. рис.1) мы должны знать выполнение каких операций (работ) является обязанностью наших рабочих, а какие нет. Например, должен ли сборщик мебели сам транспортировать кресло на склад или это обязанность вспомогательного рабочего? Таким образом, после описания фактического процесса мы получаем с вами последовательность операций (деятельностей), которые выполняет каждый из наблюдаемых сотрудников, и список перерывов которые могут возникнуть во время выполнения работы. Необходимо также заметить, что помехи и перерывы в деятельности всегда будут присутствовать как минимум в виде выходов в туалет, случайной поломки средства труда и т.д. Другой вопрос, каков удельный вес всех этих перерывов и помех ( т.е. непроизводительных операций) в рабочем времени и что явилось причиной их возникновения. После описания фактического рабочего процесса, состоящего из перерывов и операций, которые выполняют наши сотрудники нам необходимо классифицировать и сгруппировать все существующие операции по критериям, которые рассмотрим далее.
Рис. 1. Классификация рабочих процессов (РЕФА-организация.
Анализ и синтез видов процессов и времени., Мебельная фабрика, монтажный цех)
.
Итак, какие же критерии для группировки фактических операций мы можем использовать?
Исходя из рис. 1, наши сотрудники либо выполняют какую-либо деятельность (работу) либо мы имеем дело с остановками (перерывами) в их деятельности.
В случае осуществления деятельности мы можем выделить такие 3 группы:
- сотрудник может выполнять деятельность непосредственно связанную с вполнением задания, т.е. осуществлять так называемую основную деятельность. Например: (см. рис. 1) сборка дивана, обивка верхней части кресла
