БЕЗ ЦЕННОСТНЫХ ОРИЕНТИРОВ.
Мир стал сложнее, требование автоматической вовлеченности или принудительной лояльности не работает и нуждается в коррекции со стороны «эмоционального менеджмента».
Согласно исследованиям, 87% людей во всем мире недовольны своей работой. В Украине этот показатель чуть больше – 90%. Налицо кризис человеческого ресурса, как частный случай глобального, системного кризиса. Выражается он, в том числе, и в потерях ценностных ориентиров.
Вследствие ценностной девальвации катастрофически падают доверие, лояльность, вовлеченность... Это – проблема для бизнеса, которая порождает структурную неустойчивость, текучку кадров, трудности в поиске сотрудника с нужной квалификацией и т.п. Решая в условиях неопределенности задачи на выживание и развитие, компании все больше испытывают дефицит адекватной соотнесенности стратегического видения и «качества» персонала: его мотиваций, личностных и профессиональных компетенций. Новые вызовы требуют новых подходов, позволяющих обеспечить полноценную включенность сотрудника в созидание общего результата.
Современные управленческие технологии корректируют параметры корпоративной среды. Ценностная «перезагрузка» позволяет компаниям моделировать и открывать новые зоны эффективности. Битву за будущее выиграют те организации, которые будут эффективно использовать корпоративную «мифологию», чтобы возродить доверие и лояльность. Те, кто на фоне тотальной атомизации и дезориентации внешней среды сумеют выстроить отношения сотрудничества - на основе фрагментарного совпадения интересов внутри целостного «ценностного контура».
Вопрос «с кем добиваться запланированного результата?», сегодня для корпоративного управления становится стратегическим. Пожалуй, даже приоритетней тактического «как получить желаемое?». Неслучайно, менеджмент становиться намного тяжелее и непонятней. Он требует не только контроля процессов и соблюдения процедур, но и специфического знания «инженерии человеческих душ». В частности, речь идет о манипулятивной компетенции, которую в современной теории управления определяют как PQ –политический интеллект (political quotient). По аналогии, с IQ (intelligence quotient) и EQ (emotional quotient).
Чтобы лидерство было эффективным, а организация успешной последних двух «интеллектов» оказывается недостаточно. Повышение производительности за счет автоматизации и роботизации становиться необратимым трендом, параллельно с которым уходит в прошлое «рациональный менеджмент» времен конвейера Генри Форда. К началу 21 века мир стал сложнее, простое требование автоматической вовлеченности или принудительной лояльности перестало работать и стало нуждаться в коррекции со стороны «эмоционального менеджмента». Практика показала, что в реальных условиях коэффициент развития менеджера (МQ) включает еще и «политический менеджмент». Он отвечает за баланс сил в организации, потребность в изменениях, которая реализуется как внутренняя конкурентная динамика. Иными словами, борьба за управления и власть.
Типология управленческих стилей формируется как различные комбинации IQ, EQ и PQ. Точно так же, как и типология компаний зависит от типологии первого лица, который по сути творит свой собственный мир, населяя его людьми, сообщая им свои правила и ценностные ориентиры. Чем сильнее личность творца корпоративного мира, тем больше ее воздействие на окружающих. Личностные характеристики и ценности руководителя на 70-80% предопределяют особенности корпоративной культуры, стратегии, структуры, кадровой политики. Внутренняя динамика лидерства влияет на характер отношений собственника, топ-менеджмента и сотрудников, во многом определяя их эффективность. Отсутствие баланса между контролем и эффективностью мешает развитию бизнеса. Чем выше уровень контроля, тем больше связанные с ним издержки. Чем сложнее цели, тем большего делегирования, командной работы, а, соответственно, и большего диапазона управленческих стилей они требуют.
Многие управленческие и кадровые проблемы психологи связывают с тем, что в современном мире растет число людей, которые лояльны не столько к компаниям и собственникам, сколько к задачам. Организации в целом и отдельные и команды становятся все более чувствительны ко всему, что ведет к снижению доверия и разрушает ценностную рамку: двойные стандарты, недостаток информации, слабый авторитет менеджера. Несмотря на то, что патернализм эффективен на определенной стадии развития, многим украинским компаниям (особенно тем, где собственники – лидеры первого поколения), все сложней эффективно работать и развиваться в рамках традиционных патерналистских моделей.
Современные технологии управления помогают привести управленческие инструменты в соответствие со стадиями развития организации и культурными особенностям. Сформировать культуру обратной связи, которая поможет принимать результативные управленческие решения, адекватные реальным целям и задачам. Если параметры корпоративной среды позволяют сотрудникам распознавать и оптимально реализовать личные цели, руководителю намного легче утверждать собственные стандарты и видение. Для этого необходимо научиться управлять познавательной сложностью, создавая чувство общих ценностей и коллективного смысла.
