Природна реакція полягає в тому, щоб зробити виклик менш страшним, перетворивши його на проблему, яку можна вирішити за допомогою перевірених інструментів. Це майже завжди означає витратити тижні або навіть місяці на підготовку комплексного плану щодо того, як компанія інвестуватиме в існуючі та нові активи і можливості, щоб досягти мети — збільшення частки ринку, скажімо. План, як правило, підтримується детальними електронними таблицями, які прогнозують витрати та доходи досить далеко в майбутньому. До кінця процесу всі відчувають набагато менше страху.
Це справді жахливий спосіб створення стратегії. Це може бути чудовим способом впоратися зі страхом перед невідомим, але страх і дискомфорт є невід’ємною частиною розробки стратегії. Насправді, якщо вас повністю влаштовує ваша стратегія, є великий шанс, що вона не дуже хороша. Ймовірно, ви потрапили в одну або кілька «пасток комфорту»:
Пастка комфорту 1: Стратегічне планування
Практично кожного разу, коли вживається слово «стратегія», воно поєднується з певною формою слова «план», як у процесі «стратегічного планування» або «стратегічного плану», що виникає в результаті. Тонкий перехід від стратегії до планування відбувається тому, що планування є цілком здійсненною та зручною вправою.
Усі стратегічні плани виглядають майже однаково. Зазвичай вони мають три основні частини. Перший – це бачення або заява про місію, яка встановлює відносно високу та бажану мету. По-друге, це список ініціатив, таких як запуск продуктів, географічне розширення та будівельні проекти, які організація виконуватиме для досягнення мети. Ця частина стратегічного плану має тенденцію бути дуже організованою, але також дуже довгою. Третій елемент – це перетворення ініціатив у фінанси. Таким чином, план добре узгоджується з річним бюджетом. Стратегічні плани стають описовою передньою частиною бюджету, часто проектуючи фінансові показники за п’ять років, щоб виглядати
«стратегічним». Але керівництво зазвичай зобов'язується лише на перший рік; у контексті другого-п’ятого років «стратегічний» насправді означає «імпресіоністський».
У плануванні зазвичай немає чіткого визначення того, чого організація вирішує не робити і чому. Це не ставить під сумнів припущення. І його домінуючою логікою є доступність; план складається з тих ініціатив, які відповідають ресурсам компанії.
Помилкове сприйняття планування як стратегії є звичайною пасткою. Навіть члени правління, які повинні підтримувати чесність менеджерів щодо стратегії, потрапляють у це. Зрештою, це переважно нинішні чи колишні менеджери, які вважають безпечнішим контролювати планування, ніж заохочувати стратегічний вибір. Крім того, багато хто більше зацікавлений у короткострокових цілях, описаних у планах, ніж у довгострокових цілях, які є центром стратегії.
Пастка комфорту 2: Мислення, орієнтоване на витрати
Зосередженість на плануванні безперешкодно веде до мислення, заснованого на витратах. Витрати чудово піддаються плануванню, оскільки загалом вони знаходяться під контролем компанії. Для переважної більшості витрат компанія відіграє роль клієнта. Він вирішує, скільки працівників найняти, скільки квадратних метрів нерухомості здати в оренду, скільки машин придбати, скільки реклами транслювати тощо. У деяких випадках компанія, як і будь-який клієнт, може вирішити припинити купувати певний товар чи послугу, і тому навіть витрати на звільнення або припинення роботи можуть бути під її контролем. Звичайно, є винятки. Урядові установи повідомляють компаніям, що вони повинні перераховувати податки на заробітну плату за кожного працівника та купувати певну кількість послуг із дотримання законодавства. Але витрати, покладені на компанію іншими, складають відносно невелику частину загальної картини витрат, і більшість є похідними від витрат, які контролює компанія. (Податки із заробітної плати, наприклад, сплачуються лише тоді, коли компанія вирішує найняти працівника.)
Витрати комфортні, оскільки їх можна спланувати з відносною точністю. Багато компаній зазнають шкоди або знищення, коли дозволяють своїм витратам вийти з-під контролю. Проблема полягає в тому, що орієнтовані на планування менеджери, як правило, застосовують знайомі, зручні підходи з боку витрат також і до частини доходів,
розглядаючи планування доходів як фактично ідентичне плануванню витрат і як рівноцінний компонент загального плану та бюджету. Занадто часто результатом є копітка робота зі складання планів прибутку від продавця до продавця, продукт за продуктом, канал за каналом, регіон за регіоном.
Але коли запланований дохід не з’являється, менеджери почуваються збентеженими та навіть засмученими. «Що ще ми могли зробити?» вони дивуються. «Ми витратили тисячі і тисячі годин на планування».
Існує проста причина, чому планування доходу не дає такого бажаного результату, як планування витрат. Рішення щодо витрат приймає компанія. Але за дохід відповідають клієнти. За винятком рідкісних випадків монополій, клієнти можуть вирішувати за власним бажанням, чи віддавати дохід компанії, її конкурентам або взагалі нікому.
Компанії можуть вводити себе в оману, вважаючи, що прибуток знаходиться під їхнім контролем, але оскільки його неможливо ані дізнатися, ані контролювати, планування, складання бюджету та прогнозування – це імпресіоністична вправа, тому що у довгостроковій перспективі весь дохід контролюється клієнтом.
Пастка комфорту 3: самореферентні стратегічні рамки
Ця пастка є, мабуть, найпідступнішою, тому що вона може зачепити навіть менеджерів, які, успішно уникнувши пасток планування та витрат, намагаються вибудувати справжню стратегію. Визначаючи та формулюючи стратегію, більшість керівників приймають одну з низки стандартних рамок. На жаль, дві найпопулярніших з них можуть змусити необережного керівника розробити стратегію виключно навколо того, що може контролювати компанія.
У 1978 році Генрі Мінцберг опублікував впливову статтю в журналі Management Science, в якій представив стратегію розвитку, концепцію, яку він пізніше популяризував серед широкої неакадемічної бізнес-аудиторії у своїй успішній книзі 1994 року «Зліт і падіння стратегічного планування». Ідея Мінцберга була простою, але справді сильною. Він розрізняв навмисну стратегію і стратегію, що виникає, яка не базується на початковому намірі, а замість цього складається з відповідей компанії на різноманітні непередбачені події. Він назвав її надзвичайною.
У плануванні зазвичай немає чіткого визначення того, чого організація вирішує не робити і чому. Це не ставить під сумнів припущення.
Думки Мінцберга ґрунтувалися на його спостереженнях про те, що менеджери переоцінюють свою здатність передбачати майбутнє і планувати його в точний і технократичний спосіб. Проводячи різницю між навмисною стратегією та надзвичайною стратегією, він хотів заохотити менеджерів уважно стежити за змінами в своєму оточенні та відповідно вносити корективи у свою продуману стратегію.
Усе це надзвичайно розумна порада, якої розумно буде слідувати кожному менеджеру. Однак більшість керівників цього не роблять. Натомість більшість використовує ідею про те, що стратегія виникає в міру розвитку подій, як виправдання для оголошення майбутнього настільки непередбачуваним і мінливим, що немає сенсу робити
стратегічний вибір, доки майбутнє не стане достатньо ясним. Зверніть увагу, наскільки втішним є таке тлумачення: більше немає потреби приймати напружені рішення щодо невідомих і неконтрольованих речей.
Якщо майбутнє є надто непередбачуваним і мінливим, щоб робити стратегічний вибір, що може змусити менеджера повірити, що воно стане більш передбачуваним? І як цей менеджер розпізнає момент, коли передбачуваність достатньо висока і можна робити вибір? Та правда в тому, що не буде часу, коли хтось зможе бути впевнений, що майбутнє передбачуване.
Вам має бути некомфортно та трішки тривожно: справжня стратегія полягає в тому, щоб робити ставки та робити важкий вибір. Метою є не усунення ризику, а збільшення шансів на успіх.
У цьому світогляді менеджери визнають, що хороша стратегія не є продуктом годин ретельного дослідження та моделювання, які призводять до неминучого та майже ідеального висновку. Натомість це результат простого й досить грубого процесу обмірковування того, що потрібно для досягнення бажаного, а потім оцінювання того, чи реально це спробувати. Якщо керівники приймуть це визначення, то, можливо, лише можливо, вони зможуть зберегти стратегію там, де вона має бути: поза зоною комфорту.
Отже, концепція надзвичайної стратегії стала просто зручним виправданням для того, щоб уникати складних стратегічних виборів. Просте виконання вибору конкурентів ніколи не принесе унікальної чи цінної переваги. Нічого з цього не мав на меті Мінцберг, але це загальний результат його концепції, тому що вона впливає на зону комфорту менеджерів.
▶ Як уникнути цих «пасток комфорту»? Є кілька правил.
Правило 1: Зробіть стратегію простою.
Зосередьте свою енергію на ключових рішеннях, які впливають на тих, хто приймає рішення щодо доходів, тобто на клієнтів. Вони вирішать витратити свої гроші на вашу компанію, якщо ваша ціннісна пропозиція перевершить пропозиції конкурентів. Успіх залежить від двох варіантів: рішення про те, де грати (на яких конкретних клієнтів
орієнтуватися) і рішення про те, як виграти (як створити переконливу ціннісну пропозицію для цих клієнтів).
Якщо стратегія стосується лише цих двох рішень, їй не потрібно буде складати довгі та нудні планові документи. Немає жодних причин, чому стратегічний вибір компанії не можна підсумувати на одній сторінці простими словами та поняттями. Характеристика ключових рішень щодо того, де грати та як виграти, підтримує обговорення та підвищує
ймовірність того, що менеджери братимуть участь у стратегічних викликах, з якими стикається фірма, а не відступатимуть у зону комфорту планування.
Правило 2: Визнайте, що стратегія полягає не в досконалості.
Менеджери підсвідомо відчувають, що стратегія повинна досягати точності та передбачуваної сили планування витрат - іншими словами, вона повинна бути майже ідеальною. Але враховуючи те, що стратегія в першу чергу стосується прибутку, а не витрат, досконалість є неможливим стандартом.
Стейкхолдери та регулятори повинні посилити, а не підірвати уявлення менеджерів про те, що стратегія передбачає ставку. Кожного разу, коли наглядова рада чи вище керівництво запитує менеджерів, чи вони впевнені щодо своєї стратегії, або регулятори змушують їх засвідчити ретельність процесів прийняття стратегічних рішень, це послаблює фактичне прийняття стратегії. Незважаючи на те, що ради та регулятори хочуть, щоб світ був відомим і керованим, це просто не так. Поки вони не приймуть це, вони отримають планування замість стратегії — і багато виправдань, чому дохід не з’явився.
Правило 3: Зробіть логіку чіткою.
Єдиний надійний спосіб підвищити рівень успішності ваших стратегічних виборів — перевірити логіку свого мислення. Щоб ваш вибір мав сенс, у що вам потрібно вірити: у клієнтів, еволюцію вашої галузі, конкуренцію, ваші можливості? Важливо записати відповіді на ці запитання, тому що людський розум природним чином переписує історію і проголошуватиме, що світ розвивався переважно так, як було заплановано, замість того, щоб згадувати, як насправді робилися стратегічні ставки і чому. Якщо логіку записати, а потім порівняти з реальними подіями, менеджери зможуть швидко побачити, коли і як стратегія не дає бажаного результату, і зможуть внести необхідні корективи — як це передбачав Генрі Мінцберг. Крім того, спостерігаючи з деяким рівнем суворості, що працює, а що ні, менеджери зможуть покращити прийняття стратегічних рішень.
