Отказ шведов проиндексировать заработную плату в Украине из‑за крупнейшей в группе доли затрат на оплату труда – 16% от всех расходов – застал гендиректора «Лантманнен Акса Украина» врасплох. «Впервые за много лет набсовет не утвердил смету с первого раза», – вспоминает Червак свое изумление. В это время объем продаж производимых его компанией сухих завтраков Start! и АХА достиг $19,4 млн в год.
Как будто предчувствуя недовольство акционеров, он за два месяца до поездки инициировал процесс оптимизации затрат. Чего он точно не мог предвидеть, так это размера изменений, которые ожидали «Лантманнен Акса». Чуть больше чем за год компания поменяла 60% менеджеров высшего и среднего звена, сократила общий штат сотрудников на 20%, до 186 человек, и провела полную реструктуризацию бизнеса. «Тогда мы даже не представляли, к каким масштабным изменениям приведут затеянные реформы», – признается Червак.
Стать консультантом в проекте оптимизации бизнеса Червак пригласил эксперта по менеджменту и организационному развитию, преподавателя Международного института бизнеса Ольгу Галушко, которая с февраля 2014‑го была советником «Лантманнен Акса» по бережливому производству. Первым делом подвергли детальному анализу систему планирования производства, при которой дефициты одних SKU и избыток других были нормой.
«На управленческих собраниях некоторые менеджеры презентовали графики и цифры в стиле «как я провел лето». Понятиями результата и направления развития компании практически никто не оперировал», – вспоминает Галушко, с лета 2014 года присутствовавшая на всех внутренних совещаниях компании.
Чуть больше чем за год компания поменяла 60% менеджеров высшего и среднего звена, сократила общий штат сотрудников на 20%, до 186 человек, и провела полную реструктуризацию бизнеса
Однако уже первые из многих десятков интервью с управленцами и работниками компании показали, что планирование было далеко не единственным бизнес‑процессом, нуждавшимся в пересмотре. Еще до разработки системы KPI и внедрения практики постановки менеджерам конкретных задач на повестке дня стояло реформирование всей цепочки создания стоимости.
На подготовку реструктуризации бизнеса у Галушко и топ‑менеджмента «Лантманнен Акса» ушло полгода. Первые мероприятия по оптимизации они начали внедрять с декабря 2014‑го.
Если не считать объединения выпуска готовой продукции и логистики в операционном отделе, производство сухих завтраков на заводе компании в Борисполе мощностью 8000 т в год осталось едва ли не единственным бизнес‑процессом, который сохранился до сегодняшнего дня практически без изменений. Но если до этого площадку по отдельности обслуживали склады сырья/материалов и готовой продукции, то теперь у этих хранилищ общий штат и единый центр управления. Вдобавок «Лантманнен Акса» арендовала еще один склад в Ивано‑Франковске, что решило проблему с доставкой в небольшие города Западной Украины.
Руководитель отдела бакалеи дистрибьютора Dovbush Group Александр Подлужняк, отвечающий последние полтора года за распространение продукции компании в ряде точек розничной торговли в Одесской области, отмечает также сокращение требований к минимальному размеру выполняемых заказов. «Если раньше приходилось заказывать как минимум целый автомобиль грузоподъемностью 10 т, то теперь компания готова доставлять партии и вдвое меньше, – говорит он. – Это гораздо удобнее, потому что потребность в полной машине бывает далеко не всегда». Также, по словам Червака, «Лантманнен Акса» стала уделять больше внимания работе с цивилизованной розницей, удельный вес которой в продажах компании вырос за последние несколько лет с 20–30 до 70–75%.
Изменился и подход «Лантманнен Акса» к продвижению своей продукции. По сравнению с 2013‑м, когда маркетинговый бюджет формировался по остаточному принципу, в этом году его объем вырос с менее 8 до 13% выручки, а традиционные СМИ и трейд‑промо в перечне основных каналов популяризации брендов дополнили цифровые медиа.
Одним из последних к реорганизации бизнеса подключился отдел сбыта, преобразования в котором начались с приходом в мае 2015 года нового директора по продажам в странах СНГ Алексея Голованова. Первыми результатами проведенных им реформ стали рост инвестиций в мерчандайзинг и замена мелких дистрибьюторов продукции крупными оптово‑розничными компаниями, в портфеле которых есть также логистические услуги.
С необходимостью масштабных реформ согласились не все
По словам Червака, до начала проекта оптимизации бизнеса текучка в «Лантманнен Акса» была практически нулевой. Сформированный еще в 2000‑х костяк менеджмента обрастал лишь спонтанными назначениями, которые должны были решать сиюминутные проблемы в режиме тушения пожара. Изменение бизнес‑процессов неизбежно привело к замене значительной части команды менеджеров и специалистов. Надежды гендиректора на то, что подавляющее большинство из них примет новые принципы работы, не оправдались.
«Лишь около половины топ‑менеджеров нормально восприняли изменения и продолжили работать в компании. Остальные ушли сами, так как не были готовы менять интенсивность и стиль работы», – уверяет Червак. Замену большинству из них он с помощью рекрутеров нашел в крупных компаниях, таких как Coca‑Cola, Heinz, SC Johnson.
«С необходимостью масштабных преобразований соглашались не все, но конфликтов я не наблюдал, – подтверждает полюбовный характер кадровых перестановок топ‑менеджер «Лантманнен Акса», покинувший компанию в 2015 году и не пожелавший раскрывать своего имени. – Возникшую дилемму – остаться в измененной компании или уйти – кто‑то из наших коллег охарактеризовал как возможность жениться на бывшей жене и начать жить по‑новому. Смогу ли я относиться к ней по‑новому, помня, какой она была прежде?»
Генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева отмечает, что большое количество реформ за короткий промежуток времени сопряжено со значительными рисками. «Чтобы интегрироваться в новую систему, топ‑ и мидл‑менеджменту необходимо по меньшей мере три–шесть месяцев. И даже если конечный результат реформ окажется успешным, на будущих этапах изменений руководству будет трудно понять, какие из них принесли пользу, а какие – вред», – предупреждает эксперт.
Лидерство по продажам сухих завтраков в Украине здешнее представительство Lantmannen отобрала у Nestlе´. Однако рассматривать потерю позиций как катастрофу швейцарский пищевой гигант не спешит. Поскольку в этом сегменте он представлен только импортом, снижение доли рынка в компании объясняют подорожанием продукции в связи с ростом курса иностранных валют и падением покупательной способности населения. «Готовые завтраки нельзя назвать ни дешевым продуктом, ни товаром первой необходимости», – подчеркивает директор отдела корпоративных связей и коммуникаций Nestlе´ в Украине Геннадий Радченко.
Сворачивать с тропы реорганизации бизнеса Червак не намерен. Сейчас, когда его компания контролирует больше трети рынка в деньгах и свыше 50% в натуральном выражении, на очереди новый этап реформ. Следующими нововведениями должны стать автоматизация логистики и закупок, оптимизация документооборота между головным офисом в Киеве и бориспольским заводом, где также базируется ряд департаментов компании. Главное, что акционеры снова легко утверждают бюджеты и довольны эффективностью бизнеса в Украине, несмотря на трехкратную девальвацию гривны. С 2013 года «Лантманнен Акса-Украина» удается сохранять показатель выручки в пересчете на одного сотрудника на уровне 60 000 евро.
По материалам Forbes.Украина.
